Может ли журналист-международник основать успешное детское издательство, которое на протяжении 30 лет будет радовать юных читателей? История нашего гостя позволяет дать положительный ответ на этот вопрос. Как стать одним из лидеров детского книгоиздания, возглавляя зарубежную компанию, и решиться на ребрендинг в условиях финансовой нестабильности? Чем отечественный детский сегмент отличается от зарубежного? Как удаётся продвигать книги в непрофильной рознице, неся при этом социальную миссию обучения и воспитания? Как оценивать тренды и выстраивать грамотные отношения со всеми участниками детской индустрии?
Полюбившиеся детям герои популярных мультфильмов в формате книг и журналов, самые интересные авторы и иллюстраторы, ориентация на продвинутых пользователей и инновационные проекты — всё это издательство «Лев». Секретами успеха мы пригласили поделиться генерального директора Льва ЕЛИНА.
— Лев Николаевич, позвольте поздравить Вас с правительственной премией за персональный вклад в популяризацию детского чтения, создание коллекции тиражных детских журналов с отечественными героями, продвижение и популяризацию отечественных авторов детской литературы. Как случилось, что книга как профессия появилась в Вашей жизни?
— Спасибо за поздравление! Вы знаете, сложно поверить, но эта награда оказалась для меня полной неожиданностью.
11 лет, до 1993-го, я работал в журнале «Новое время», начинал младшим сотрудником отдела проверки и закончил членом редколлегии. Несколько лет возглавлял отдел гуманитарных проблем. Много путешествовал по Америке, был во Вьетнаме, прошёл военный Афганистан. С какого-то момента появилась международная известность, потому что я проводил в том числе и зарубежные расследования. Меня начали публиковать в Англии, Германии и США. В Америке я попал в число лучших молодых журналистов мира. Получив грант Международного института прессы, ездил по штатам. По итогам поездок я издал книгу, где изложил свои впечатления: от судебной системы и посещения Верховного суда до участия в сборищах Ку-клукс-клана и полицейских операций в «цветных» районах. Это было в 1989 г. Сейчас, конечно, подобное невозможно — там случались разные эпизоды: от общения с левой профессурой в Новой Англии до жизни с индейцами хопи и даже до торговли наркотиками по заданию полиции в Аризоне под видом человека из Миннеаполиса. Полный спектр приключений! Одновременно я занимался российскими проблемами: журналистскими расследованиями, связанными с нарушением прав человека, судебной реформой, защитой прав человека. В то время менялись законы, появились право на выезд, свобода вероисповедания, и мы как журналисты этому активно содействовали. Самым громким делом, которым я занимался, стала Катынь; нам удалось добиться, чтобы правда об этом страшном событии стала известна. Это был период, когда я имел честь сидеть на кухне у академика Сахарова, моим другом был английский историк, писатель и правозащитник лорд Николас Бетелл. Чрезвычайно интересная, наполненная адреналином жизнь. Но позже стала нарастать усталость от того, что происходило вокруг. Благие идеи очень быстро уходили в прошлое, системы становились всё более ригидными, усилия журналистов уже не были столь результативными. Не могу сказать, что я нажил себе врагов, но многое из того, что хотел менять, уже не менялось, а расследования становились всё менее свободными.
В какой-то момент, в 1993 г., позвонил мой приятель Флемминг Розе, датский журналист, международный защитник свободы слова. Предложение было неожиданным: «Датская компания хочет расширить присутствие в России, нужен директор филиала. Ты член редколлегии журнала, знаешь типографию, всё умеешь». Я посчитал это интересным, согласился и из активной журналистики перешёл в издательство.
На первых порах это были диснеевские журналы и книги, что оказалось делом чрезвычайно масштабным. Печатали под 200 тыс. экз., а «Русалочка» вышла тиражом в полмиллиона копий! Но от этого я устал ещё быстрее. Нужна была другая самореализация, иная издательская концепция, поэтому мы решили расширять портфель, уходя от выпуска только переводных изданий. Тем более что очень быстро стало понятно: точная калька западноевропейской или американской лицензионной книги практически неприменима к России. Открою секрет: притом что у нас порядка 30 лицензий, 90% всех книг мы делаем сами, получая одобрение в редакционных коллективах зарубежных компаний. Почти ничего не берём один к одному.
Творческий элемент был с самого начала, но хотелось чего-то другого. Постепенно мы стали экспериментировать и привлекать российских авторов. Всерьёз всё началось около 2000 г., когда вслед за детским юмористическим журналом, где публиковались Успенский, Жванецкий, Яснов, Гиваргизов, Седов, Есеновский, мы вместе с Н. Дроздовым выпустили журнал о животных «Тошка». Потом в «Книжном обозрении» появилась большая статья Льва Яковлева о том, что существует новый пласт детской литературы, но он лежит в столе: её никто не читает, не видит, не понимает. Я решил рискнуть, и мы издали книги с совершенно революционным по тем временам оформлением и наполнением: только современные художники и авторы.
Они вышли в сериях «Пёстрый квадрат» и «Классики» (шуточное название для тех, кто только получил место в литературе, подчёркнутое изображением детской игры на обложке). Книги появлялись одна за другой, на них с полным восторгом отреагировала критика. Но у меня было ощущение, что они останутся на складе навсегда, ведь все настолько привыкли к 25-му переизданию Чуковского, Барто и Маршака! А нам не хотелось быть очередным издателем, который это делает, соревнуясь с «АСТ» и «ЭКСМО» в дешевизне и в распространении. Поэтому бросили на новаторские серии все силы, продвигая их в своих журналах. Критики нас поддержали, заявив, что это революция в детском книгоиздании. Очень помогло то, что с новыми сериями мы стали лауреатом премии «Книга года». Сделали на книги соответствующие наклейки, и в течение 10–12 месяцев они были проданы. Вечными бестселлерами стали не все, хотя «Великий и могучий русский язык» Андрея Усачёва, несколько книг Артура Гиваргизова и других до сих пор популярны. И несмотря на то что экономический эффект был в лучшем случае нулевым, мы начали издавать литературу, от которой получали удовольствие.
— Как в дальнейшем строилась издательская политика?
— Компания развивалась в двух направлениях. Первое — наши уникальные серии: «Город мастеров» с акцентом на текст, а «Пёстрый квадрат» — на иллюстрации. Не всем магазинам это нравилось: книги были рассчитаны на продвинутых родителей и их детей. К этим сериям мы вернулись четыре года назад и всего выпустили около 70 изданий. Многие тексты публиковались и раньше, но мы это реализовали иначе, с другими иллюстрациями. То, что мы сделали в начале 2000-х, дало стимул к появлению огромного количества прекрасных издательств, которые стали целенаправленно работать в узкой нише. Мы же остались и массовыми, и нишевыми, потому что можем себе это позволить.
Второе направление выросло из нашего интереса к анимации. На международных презентациях и выставках я видел, как «Дисней» представлял свои будущие работы, персонажей, наполовину сделанные фильмы. Было очевидно, что творческий потенциал российских аниматоров ничем не хуже, тем более что некоторые из них были в титрах зарубежных фильмов. Постепенно мы с ними стали налаживать дружбу. Началось со знакомства со «Смешариками»: мы запустили журнал и начали издавать раскраски, а позднее книги. Потом появился «Лунтик». Помню, с Сергеем Сельяновым мы обсуждали, как назвать главного героя.
Ко мне пришли интересные люди из студии «Анимаккорд» и предложили лицензию на книги и журнал про Машу и Медведя. На тот момент у них была готова только пилотная серия мультфильма. Нам франшиза показалась перспективной, мы вошли в проект. Успех в итоге оказался колоссальным. Оборот одной этой франшизы превысил 5 млн долларов в год в издательских ценах.
Очень горжусь тем, что мы были рядом с большинством российских франшиз в самом начале их пути. Или как минимум первыми, кто покупал права. На протяжении десятка лет мы видели, как появлялись детские телеканалы, и сегодня это мощнейшее средство, которое двигает всю детскую индустрию, не только книжную. От того, как строится сетка «Карусели», «Мульта», зависят многие бизнесы. Стало очевидным, что благодаря этим персонажам: Маше и Медведю, Лунтику, Смешарикам, Малышарикам и пр. — можно эффективно влиять на развитие детей. Но делать это надо очень осторожно, расчётливо, умно. Мы отделили себя от тех, кто делает грубую перерисовку и выпускает это в продажу. Правильная технология даже таких вещей, как раскраски, — это наука. Какой толщины должен быть штрих, как разместить рисунок, что для какого возраста допустимо. Сегодня мы видим: российские персонажи дают максимальную свободу издателям с точки зрения создания нового продукта и обеспечивают огромное пространство для образовательной и воспитательной деятельности. Нам не приходится специально создавать в журналах рубрики об этикете, здоровом образе жизни, безопасности. Мы делаем это на детском языке с помощью персонажей.
В какой-то момент началась по-настоящему партнёрская работа с правообладателями. Сейчас я бы сказал, что мы на пике лицензирования. Удачный пример — франшиза «Три кота» телеканала СТС, с которыми мы начали работать пару лет назад по книгам. За прошлый год выпустили около 2 млн экз. Сейчас перезапускаем журнал, тираж которого 40–60 тыс. экз.
Мы экспортируем книги с российскими детскими персонажами.
Стали экспериментировать с журнальным портфелем, который по обороту занимает половину всего издательства. И если учитывать цену ритейла, то мы занимаем третье-четвёртое места в стране среди всех издателей СМИ.
— В последние годы возглавляемое Вами издательство действует как ИД «Лев», хотя до этого более четверти века Вы руководили российским представительством датского издательского концерна «Эгмонт». С чем был связан ребрендинг?
— Тогда в России мы испытали несколько финансовых ударов из-за курсовых потерь. Восстановились, но затем вышел закон о том, что иностранцы не имеют права владеть более 20% СМИ. Некоторые западные компании пошли в обход закона, действуя через другие организации, и, оформив всё иначе, продолжили работать. «Эгмонт» — компания очень крупная, занимается многими проектами, в том числе фильмами. Это скандинавы, не готовые искать лазейки, поэтому они приняли решение уйти с российского рынка и выставили компанию на продажу. К тому времени я уже был вице-президентом всей корпорации и высказался против такого решения. В общих интересах было продолжать, к тому же мы были связаны зонтичными контрактами по всему миру. В этой ситуации в декабре 2015 г. я предложил MBO. Окончательно мы ударили по рукам в апреле. Мне дали три года на то, чтобы полностью выплатить деньги. В итоге я и два моих партнёра, у которых чуть больше 30% акций, выкупили компанию. Никаких денежных мешков за нами не стояло, мы вложили собственные средства и обошли 14 банков, прежде чем получили кредит на условиях, которые были не очень лёгкими. Три года для компании оказались весьма непростыми, тем не менее сейчас всё более чем наладилось.
Следует добавить, что период «Эгмонта» — это постоянное международное общение, встречи в разных странах, изучение опыта. Я мог приезжать в компании по всему миру и участвовать в мозговых штурмах, чтобы исследовать какую-либо проблему, оценить тот или иной проект. Это несколько лет очень жёсткого, но невероятно полезного обучения. Образование у меня гуманитарное, финансами я никогда не занимался, поэтому опыт того периода трудно переоценить.
— По мнению многих отраслевых экспертов, сегодня рынок детской книги в России утрачивает свои позиции, уступая долю художественной литературе для взрослых и non-fiction. Какова Ваша личная оценка ситуации в сегменте? Какие основные факторы оказывают на него влияние?
— Спорить с экспертами всегда трудно, но, возможно, они не учитывают смещение продаж детских изданий в сторону масс-маркета и специфическую ситуацию нашего рынка. У моих коллег в Европе падения продаж даже в год пандемии не было. Наш ИД пострадал только в 2019 г.: крупнейший журнальный и отчасти книжный дистрибутор обанкротился. В один день мы потеряли 45 млн рублей и 15% рынка, который смогли восстановить только через год на 80%. Это был серьёзный удар, отразившийся на объёме книжного производства. Однако уже в 2020 г. по книгам мы выросли на 20,5%. О журналах не говорю, потому что мы завершили сделку по приобретению пакета изданий «Оригами», что обеспечило нам доминирующее положение на полке и стабильность.
Надо сказать, мы принципиально отличаемся от большинства детских издательств тем, что всегда строили свою торговую политику в расчёте на сети, на масс-маркет. По опыту западных компаний тех стран, где прекрасно развиты книжные магазины, я видел: это не всегда стабильный рынок. Поэтому мы старались выпускать ассортимент, который подходит для масс-маркета.
Наши книги никогда не были самыми дешёвыми. За счёт качества, лицензионных выплат, бесконечных экспериментов и гонораров художникам мы оказывались в дорогом сегменте. Тем не менее мы убедили сети в том, что именно такой товар будет востребован. Мы первыми в России создали отдел по работе с сетями. И даже в годы, когда никакая пандемия не вмешивалась, доля книжных магазинов в обороте издательства постоянно сокращалась, и сейчас она составляет лишь около 7%. Я чувствую их наличие или отсутствие, но это некритично. У нас прямые договоры почти со всеми торговыми сетями, и сейчас вовлекаем лучшие сибирские, уральские компании.
Если сравнить сети масс-маркета и традиционный книжный ритейл, то к преимуществам последнего можно отнести более высокую маржинальность. Да и то с учётом медленной оборачиваемости книг и соответствующих сроков оплаты это преимущество не очевидно.
Через сети можно «прокачать» несопоставимые с книжной розницей тиражи, оплаты проходят с фиксированной отсрочкой после поставки (никаких выплат по реализации).
Это просто иная бизнес-модель, которая требует другого подхода ко всем бизнес-процессам: от создания макета и производства до маркетинга и продаж. К примеру, мы регулярно согласовываем с байерами крупных сетей значительную часть нашего ассортимента (вплоть до макетов — бывает и такое). Следует работать как часы. При задержке тиража вы платите штраф или вообще ваш товар не попадёт на полку. Сеть может отложить заказ на полгода или на год. Это очень рискованное дело, и я знаю многих, кто пострадал от такой политики. Там своя тяжёлая конкурентная борьба, но мы раньше других начали и поэтому пока успешнее многих.
— Ваше издательство активно развивает журнальное направление. Каковы основные тенденции и драйверы развития детской периодики?
— Портфель журнального направления — 35 ежемесячных изданий для детей от нуля до 12 лет. Для самых старших — «Юный эрудит», «Тошка» и «Майнкрафт». Сначала мы издавали периодику по зарубежным лицензиям: «Марвел», персонажи Диснея, «Барби» от «Маттел», «Трансформеры» и «Мой маленький пони» от «Хасбро». А сейчас имеем уже десяток российских журналов, которые, безусловно, гораздо быстрее выходят в лидеры. Год назад был запущен «Мульт» — мультифраншизный журнал со всеми персонажами одноимённого детского телеканала. Тираж — порядка 60–70 тыс. экз. ежемесячно.
Радует, что растут хорошие развивающие журналы. Мы в своё время запустили журнал «Юный эрудит». Помню, какое позитивное впечатление на меня произвело французское издательство, выпускающее целую линейку таких журналов, как советские «Юный техник», «Юный натуралист», для разных возрастов. Мы с ними подружились и стали покупать у них эксклюзивные материалы: четыре — шесть полос на номер, а остальное делали сами. В результате «Юный эрудит» существует уже 15 лет, и подписка постоянно растёт. Журнал не очень любят киоски и супермаркеты, это подписное издание. В целом в прошлом году 24%-ный рост в деньгах и 20%-ный — в экземплярах.
Подписка — отдельный инструмент, с которым надо тщательно работать. Мы уже несколько лет тормозим цену для подписчиков, одновременно с этим «Почта России» совершенствует свои технологии, прекрасно работает Интернет как медиа: на каждом журнале мы делаем QR-коды, которые выводят на страничку подписки. При этом, подчеркну, Интернет никак не ударил по детской периодике. Наоборот, он как средство коммуникации дал нам новый стимул.
Мы экспериментируем с Wildberries, и оказалось, что журналы можно продавать через маркетплейс. Создаём подборки журналов для девочек, для мальчиков, по возрасту, по персонажам, и они прекрасно раскупаются. Динамика очень интересная, но постоянно нужно что-то придумывать. Конкурентов у нас мало: они в другом ценовом сегменте, более низком. Есть очень достойные компании, например «Юнилайн». У них есть свой почерк.
Есть и увлечённые энтузиасты, которые дома, на кухне, делают интересные детские проекты. Но всё-таки это индустрия. И чтобы соблюдать интересы ребёнка на определённом уровне и САНПИНы, нужен профессионализм.
Сложности на рынке детской периодики связаны преимущественно с дистрибуцией: замена киосков с прессой на палатки с шаурмой — это проблема. Но детские журналы нужны, и этот тренд одинаков во всех странах.
— Очевидно, что 2020 год был крайне непростым для всех, тем не менее многим игрокам удалось удержаться на плаву, а некоторым — даже нарастить коммерческие показатели. Расскажите об итогах года, поделитесь результатами работы издательства. Сколько книг было издано, каков их тираж? Какова динамика по финансовым показателям?
— Как я уже сказал, 2019 год был для нас не очень хорошей точкой старта. Но в 2020-м мы издали более 9 млн экз книг и около 11 млн журналов. Прирост оборота по компании составил чуть более 14%, а вот по книгам — 20,5%!
В 2020 г. мы издали 700 наименований книг. Это не так много, но при этом растёт средний тираж, а для меня это главный показатель.
В то же время я остаюсь критиком системы рейтингов, которые делает Российская книжная палата. Издательства, которые выпускают восьмистраничные раскраски большим тиражом или же тысячу наименований по несколько экземпляров, оказываются в лидерах, но в деньгах это ничто. Если оценивать сочетание тиражей и печатных листов, топ реальных лидеров становится очевиден: первое место в детском книжном сегменте занимает «Росмэн», за ним идём мы.
— Какими мерами государственной поддержки удалось воспользоваться издательству в прошедшем году? Как оцениваете их эффективность?
— По моей оценке, практически ничего не сработало. Но мы благодарны за снижение соцналога. Можно, конечно, сказать, что эта мера давно назревала, но она пришлась кстати.
Никаких льготных кредитов мы в Сбербанке не получили: не прошли по ОКВЭДам, ведь у нас оказался более «высокий» код, из-за того что мы издаём и книги и журналы. Более того, нам этот код в своё время назначила налоговая.
Звучали обещания, что ОКВЭД можно за месяц исправить и тогда льготы станут применимы. Мы всё сделали, но выяснилось, что напрасно: нас, скажем так, ввели в заблуждение и никакой помощи не дали. При этом мы не сокращали штат, хотя на 20% пришлось снизить зарплаты (только те, которые выше определённого уровня), что потом постарались компенсировать годовыми премиями. Акционеров эта компенсация, правда, не коснулась, да и урезали мы себя посильнее…
Считаю, что было бы честным продлить задекларированные меры поддержки и дать возможность тем, кто не сокращал людей, продолжал работать, влезая в долги и выплачивая налоги, получить льготы. Ведь в конечном счёте не выпали налоги на прибыль, а могли бы.
Наша отрасль явно не в фаворе. Приведу сравнение. Я очень люблю анимацию, сам сопродюсировал фильм «Садко» кинокомпании СТВ. Но не понимаю одного: в год выходит порядка шести анимационных фильмов для детей. Они получают 1 млрд рублей помощи — по 160–170 млн каждый. Смотрят их от силы 3 млн детей. Аудитория же детских журналов в стране — минимум 20 млн человек в год, не считая пользователей библиотек. При этом в 2020 г. 65 детских газет и журналов получили всего 38,6 млн рублей, и эта цифра стабильна уже давно. Почему же анимация имеет и дополнительные льготы по налогам, и солидные гранты, а мы — нет?
— Истории издания каких книг были наиболее необычными, на Ваш взгляд?
— Наверное, это всё-таки «333 кота», великолепная подарочная книга, на обложке которой жанр определён так: «Выставка котов Виктора Чижикова. Комментарии Андрея Усачёва». Недавно ушедший из жизни прекрасный художник и человек Виктор Чижиков всю жизнь любил и рисовал — в разной технике, в разном настроении — котов. А Андрей Усачёв предложил написать каждому своё стихотворение!
В итоге получилось росКОШНО иллюстрированное издание, удостоенное премии «Книга года».
— Есть ли различия между отечественными и зарубежными тенденциями в развитии сегмента детской литературы?
— Западные бренды придерживаются сезонности в акциях, приурочивают их к выходу фильмов. Выходит «Холодное сердце», и девочки два года сходят с ума по героиням. Но влияние фильмов на продажи ежегодно сокращается. Хорошо, когда бренд становится «вечнозелёным», как «Холодное сердце». Но такого всё меньше, а российское детское телевещание растёт, герои всё более популярны, палитра всё богаче. Вы знаете, у «Лунтика» уже около 500 серий! Популярность «Маши и Медведя» после невероятного российского и мирового успеха снижается, но появляются новые персонажи, которые уже не так просты и линейны, как герои мультиков советского времени. В общем, тут я оптимист…
Впрочем, должен сказать, что привыкание нашего общества к другим формам, другому изображению в России шло очень непросто, будь то своё или чужое. За «Телепузиков» меня вызывали на коллегию министерства и говорили: надо выбирать, что издавать. Но дети были в восторге, ведь это было сделано профессионалами — детскими психологами, работавшими на «Би-Би-Си». Из-за тех же «Телепузиков» я почти поругался с Эдуардом Успенским (мы издавали вместе журнал «Простоквашино»), услышав по «Эху Москвы», как он говорил, что у них неславянские выражения лиц, нет мимики. Тогда я ему позвонил и напомнил про Чебурашку, которого называли безродным космополитом (смеётся).
Кажется, 20% населения России искренне считают, что «Маша и Медведь» учат детей плохому, неповиновению и грубости. Да и «Смешарикам» доставалось. Но всё меняется, и сегодня выигрывают нестандартные проекты вроде «Ми-ми-мишек», а оживить золотую классику всё сложнее.
Зарубежные проекты, как правило, связаны с детской индустрией в целом: игрушками, одеждой и т.д. Российские телепроекты часто «выстреливают» раньше лицензионных продуктов, и нет пока индустриального системного подхода, нет, как на Западе, структур внутри огромных холдингов, которые занимаются всем этим. Если что-то интересное появляется в Европе, то прежде всего я оцениваю, идут ли сюда игрушки. Если это так, то можно что-то начать выпускать.
Срок жизни брендов в принципе становится короче, и надо всячески поддерживать их успех. «Три кота» сейчас запускают новый сезон, и мы просто счастливы и надеемся, что для канала СТС останемся стратегическим издательским партнёром.
— Как устроен внутренний порядок отбора книг в Вашем издательстве?
— Обычно мы ориентируемся на некие тренды. Например, в Европе сейчас очень популярны виммельбухи — книги-картинки, в которых множество персонажей, явлений, сюжетных линий и событий. Это такая интеллектуальная игра. В нашей стране виммельбухи уже были, но, как правило, импортные, с меньшим количеством героев и деталей. На данный момент мы выпускаем собственную серию по знаменитым произведениям для детей от девяти лет. При этом сами разрабатываем сценарий, пишем оригинальный текст, заказываем художникам сложные иллюстрации, требующие кропотливой работы. Сейчас выходит третья книга в серии — «Гулливер» (уже в продаже «Вокруг света за 80 дней» и «По дорогам русских сказок»), всего их будет пять-шесть. Наши разработки уже купили в Италии, в Дании, в Южной Корее, и это до того, как вышли сами книги!
Как правило, мы определяем темы, появляющиеся на рынке ниши, которые могут быть востребованными. Например, с помощью коллег из дружественной нам киностудии открыли для себя очень популярный в Польше персонаж — девочку Басю. Это целая серия изданий, вводящих ребёнка в жизнь, и автор нашёл абсолютно свой язык. Мы купили у Harper Collins права и с лета выпустим первые шесть книг серии. Это будет продукт и для книжных магазинов, и для сетей.
— Технологии — важный фактор развития любой компании. В частности, работа с Big Data в книжной отрасли — это не только прогнозирование тиражей, оптимизация складских запасов, но и создание удобных сервисов, оценивающих потребительское поведение, выдающих рекомендации читателям и выстраивающих маркетинговые модели. Как используете подобные инструменты?
— До 2016 г. мы выполняли все требования международного холдинга в отношении ИТ. Поэтому все инструменты, связанные с бюджетированием, обменом потоками информации, прогнозированием тиражей, расчётом рентабельности, были развиты очень хорошо. В корпорации были приняты жёсткие стандарты и по железу, и по софту. Многое дорабатывали сами, так что все системы слежения за прохождением книги от редакции до ритейла задействованы. Что касается роли Интернета в нашей жизни, то она растёт. Это метод решения многих технических проблем, и очень эффективный. Мы работаем практически со всеми онлайн-ритейлерами: Wildberries, Ozon.ru, My Shop и др.; с разной степенью успешности, но общий финансовый поток растёт.
Для нас Интернет является уникальным каналом продвижения. Мы работаем на постоянной основе с блогерами, их уже более 70. Это мамы, которые рассказывают о наших журналах. Любим тех, кто относится ко всему критически. При этом критерии таковы, что мы не берём тех, у кого более 200 тыс. подписчиков: микроинфлюенсеры более честны.
В обязательном порядке — синергия со всеми нашими лицензиарами, с их сайтами, программами, группами фанатов. В целом мы охватываем достаточно большую аудиторию. С этого года планируем запустить отдел modern trade. Это не просто интернет-продажи. Мы видим, что многие из наших партнёров, кто занимается продажами сам, не очень хорошо в этом разбираются. Нам нужны люди с представлением о том, как связать и выстроить то, что происходит в некоторой степени хаотично и случайно. Например, я не думал, что Wildberries может вырасти со 100 тыс. рублей в год до 8 млн в месяц, но я должен был такое ожидать и заняться этим раньше.
Есть ощущение, что проблема интернет-маркетинга в современном издательском бизнесе ещё не решена: там колоссальный потенциал. У нас прекрасный трейд-маркетинг, мы разрабатываем вместе с торговыми сетями планограммы журналов, делаем сотни тысяч стоек, вертушек, диспенсеров для книжных секций. При этом интернет-маркетинг — задача новая. Например, на недавнем совете директоров обсуждали использование TikTok для продвижения некоторых журналов.
Мы не можем и не должны отказываться от того, с чего начинало издательство, — от обучения и воспитания подрастающего поколения. Но хочется чего-то более быстрого, а лайки в Facebook превращаются в продажи с большим трудом.
— Как выстраиваете кадровую политику? Какие новые профессии и направления могут появиться в ближайшей перспективе?
— У нас достаточно стабильный коллектив. Однако мы постоянно придумываем что-то новое, экспериментируем, у нас мало рутины и шаблонов. Работа с сетями, которая выглядит коммерческим направлением, является направлением абсолютно творческим, потому что заказчик постоянно требует смены форматов и продуктов. Редчайший случай, когда мы один формат можем продержать два-три года. За год мы для всех лицензиаров генерируем 40–50 новых форматов. Таким образом, отделы продаж работают с редакцией, формируя отдел маркетинга.
В конце 2019 г. было ощущение, что нас потеснил конкурент: за счёт демпинга, иногда не очень корректной игры. И мы поняли, что отвечать на этот вызов следует разными способами: расширением линейки прав, обновлением ассортимента. Например, стали делать игровые наборы. В этом году их будет уже более 70, появятся десятки напольных и настольных игр. Это невероятно интересно, ведь игры нужно придумывать, поэтому приглашаем редакторов, готовых что-то изобретать в этой области. Кстати, оказалось, что классическому книжному редактору тоже полезно и интересно переключаться на разные направления. Это постоянный креатив. Людей мы берём, если у них глаза горят, и проблем с поиском персонала нет.
— Наш традиционный вопрос — о чтении. Каковы Ваши личные предпочтения по жанрам и форматам? Какие книги, авторы любимые?
— Сейчас я читаю Е. Водолазкина, которого очень люблю. Даже то, что критикуют, например «Авиатор», очень нравится. Мне интересны российские авторы: В. Сорокин, А. Сальников, хотя вот от В. Пелевина немного устал. Читаю исключительно в электронном виде: мне так удобнее. К аудиокниге только пришёл, и пока с этим есть некоторые проблемы. Д. Глуховский хорошо читает свой «Пост», но я люблю перечитывать, возвращаясь на абзац-другой назад. Поэтому на беговой дорожке — аудиокнига, а вечером у камина предпочитаю видеть текст.
— Спасибо и успехов во всех начинаниях!
Беседовала Е. Бейлина
NB!
Лев Николаевич ЕЛИН, Генеральный директор издательства «Лев»
Родился 23 августа 1959 г. в Москве.
Окончил международное отделение факультета журналистики МГУ имени М.В. Ломоносова (1981), Институт Хинди (Дели, Индия, 1980), Всемирный институт прессы (Миннесота, США, 1989).
С середины 1970-х гг. сотрудничал с «Комсомольской правдой», «Литературной газетой», «Гудком», «Московским комсомольцем», «Сменой» и другими изданиями.
С 1982 по 1993 г. работал в журнале «Новое время».
В 1993 г. возглавил российское представительство датского издательского концерна «Эгмонт».
В 2016 г. стал основным владельцем издательства «Лев» (бывшего «Эгмонт»).
Редакция благодарит Л.Н. Елина за предоставленные из личного архива фото.
Рубрика: Действующие лица
Год: 2021
Месяц: Март
Теги: Лев Елин
