Первый шок миновал, вузы сдали экзамен на экстренный переход в удалённый режим. Стресс-тест выявил сильные и слабые стороны информационной инфраструктуры, качества контента, цифровой подготовки и компетенций.
В условиях форс-мажора стало очевидно, что образование уже не делится на очное, вечернее, заочное, но определяется интенсивностью включения в процесс преподавателей и студентов. При этом успех в поддержке образовательных процессов во многом зависит от сервисов вузовских библиотек и налаженного партнёрства с издателями и агрегаторами.
Переходя на постCOVIDный этап, коллеги делают выводы, анализируют ошибки, ищут точки роста, проводят апгрейд сервисов.
«ГОРЯЧИЕ ЗАДАЧИ» И ЭФФЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ
По мнению экспертов, экстренная «удалёнка» ускорила онлайн-развитие библиотек. «По сути, дистанционное обучение активизировало все цифровые технологии, которые уже были в нашей жизни.
Тот, кто пользовался ими, практически не заметил перехода на новый режим работы», — отмечает генеральный директор ЭБС «Университетская библиотека онлайн» Константин КОСТЮК. Так, несложным оказался дистант для Тольяттинского госуниверситета, где удалённых студентов по традиции даже больше, чем очников. Благодаря высокой степени автоматизации достаточно быстро перешла на новый формат библиотека Томского политехнического университета. Не было проблем и у научной библиотеки Санкт-Петербургского государственного университета, более 10 лет предоставляющей удалённый доступ практически ко всем ресурсам.
Однако накопленные компетенции требовалось расширить эффективными управленческими решениями. Как пояснила руководитель научно-технической библиотеки Томского политехнического университета Ирина КОТОВА, вопросы цифровизации и оптимизации возникли не на фоне пандемии. Поиск ответов ведётся не первый год, а библиотека находится в состоянии перманентных изменений.
— В период карантина определились новые «горячие» задачи: работа с индексами научного цитирования РИНЦ, Scopus, WoS, электронный архив вуза, электронный каталог, подготовка к аккредитации — проверка рабочих программ дисциплин (РПД). Проанализировав задачи, ставшие особо актуальными для вуза, мы срочно подготовили курс повышения квалификации для работы в удалённом формате, в том числе с электронным архивом, РПД, загрузкой выпускных квалификационных работ. В удалённый режим перешли до 90% сотрудников. Безусловно, мы тщательно взвешивали, где человек может быть более эффективен: в каталогизации, систематизации, контент-менеджменте, библиографии. Работу удалённых отделов редких книг и социокультурных коммуникаций организовали практически с нуля.
До COVID-19 в Томске активно продвигалась тема «большого» университета, объединяющего шесть вузов и НИИ. Одно из направлений — совместные библиотечные сервисы. Мы успели наметить сферы взаимодействия: объединение ресурсов, общие курсы для студентов, повышение квалификации библиотекарей. Создали рабочие группы, составили график, и... пандемия. Но работа не прервалась и даже активизировалась. Заседания групп проводили несколько раз в неделю через Skype, Zoom, WhatsApp, облачные технологии.
Каждая библиотека расширила свой штат за счёт ведущих специалистов других участников проекта. Единой командой решаем общие задачи, стараемся делать акцент на сильных сторонах библиотеки. На осень назначены первые контрольные точки. О результатах расскажем на форуме «Университетская библиотека # следуй за нами» в октябре.
«Очень оперативно!» — с уходом на удалённый режим эта фраза стала ключевой для научной библиотеки Ставропольского государственного аграрного университета. Именно так, без промедления, отвечали на запросы по научным журналам, корректировке профилей, подготовке презентаций к учёным советам, отчётов, рейтингов, еженедельной аналитики, самых свежих новостей страны и региона.
— По сути, мы заняли нишу пресс-службы вуза, — пояснила директор библиотеки Марина ОБНОВЛЕНСКАЯ. — В качестве новостного канала использовали WhatsApp. Библиотека администрирует группу «Новости СтГАУ», в которую включены руководители кафедр и структурных подразделений, ведущие учёные, студенческий профком. Этот же канал используем для информирования о ресурсах, услугах и предложениях партнёров.
SWOT-анализ помог выявить слабые стороны и наметить вектор развития библиотеки. Совершенствуем свои сервисы в личных кабинетах пользователей, решаем задачу бесшовного перехода к ресурсам. Большинство коллег быстро освоили новый формат. У нас количество эффективных сотрудников равно числу удалённо работающих. Тем не менее не все оказались готовы к этой формуле. Будем думать об их переобучении и мотивации.
Всего день понадобился Информационно-библиотечному комплексу Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого для перехода на дистанционную работу. Этот факт директор комплекса, исполнительный директор АРБИКОН Александр ПЛЕМНЕК объясняет серьёзной предварительной подготовкой.
— Из 50 сотрудников 34 работали абсолютно полноценно онлайн. На самом старте определились платформы, необходимые на «удалёнке»: WhatsApp для быстрых сообщений, MS Teams для телеконференций и работы в группах, система документооборота WEB Directum, корпоративная почта, система управления проектами на базе You Track. Для мониторинга работы персонала и аудита используем модули, которые предоставляет АБИС «Руслан-Нео».
Переход на дистант облегчили три фактора. Первый — наличие облачной платформы «Руслан-Нео». Второй — технология бесшовного доступа к большому массиву ресурсов из подписки университета на базе национальной федерации ФЕДУРУС. Читатели как работали дома с любыми базами, включая зарубежные, так и работают через общую точку доступа по единому паролю. Наконец, администрирование процессов в ЭБ университета позволило отслеживать в реальном времени актуальность контентного наполнения и менять его буквально на лету. В дистанционный режим переведены 16 бизнес-процессов, реализована глубокая интеграция в электронно-информационную среду вуза.
— Впервые в нашей практике мы применили процессное управление. Что это означает? Созданы девять направлений, в каждом из которых задачи динамически добавляются или исключаются по мере выполнения. К задачам приписаны исполнители из разных подразделений. Они подчиняются руководителям проектов, а не начальникам своих отделов. Допускается участие исполнителя в разных проектах одновременно, действует система самодокументирования работы сотрудников. Организован контроль отчётности через модуль аудита, где можно подтвердить реальность отчёта. Это новая, виртуальная, структура библиотеки.
КАДРЫ КРУПНЫМ ПЛАНОМ
Возможно, новая структура облегчит решение вопроса кадров. Его относит к самым неотложным директор библиотеки Тольяттинского государственного университета Алёна АСАЕВА.
— В период дистанционного обучения библиотека получала практически вдвое больше запросов, чем обычно, но с ними справлялись один-два человека. Несколько сотрудников остались в офисе для поддержки договоров и закупок, большинство же выполняли свои функции удалённо. Проблема возникла с отделом обслуживания. Кажется, любой библиотекарь способен работать с бюллетенями поступлений в ЭБС, тематическими указателями, презентациями к удалённым ресурсам. Но выяснилось, что далеко не любой. И главное, не все хотят учиться. Конечно, на обслуживании это не отразилось, коллеги подхватили чужие направления. Но для себя я сделала вывод, что часть сотрудников — это фактически ключники в амбаре. Утром открывают библиотеку, вечером закрывают, в промежутке следят за тишиной, и больше им ничего не надо. В ближайшее время пересмотрим должностные обязанности и для каждой должности определим функции, которые можно выполнять в удалённом режиме. Тем, кто хочет остаться в библиотеке, придётся учиться и развиваться.
Высоко оценивает работу своей команды в условиях форс-мажора директор библиотеки Сибирского государственного университета науки и технологий имени М.Ф. Решетнёва Ольга ВЛАЩЕНКО.
— У нас действует принцип взаимозаменяемости, есть специалисты, способные в случае необходимости заменить коллегу на другом участке работы. Условно мы поделили коллектив на три категории. Первая — сотрудники, которые могут работать на «удалёнке» и имеют для этого технические возможности, а также те, кому необходимо выдать для работы дома ноутбуки. Вторая — сотрудники абонемента и хранения: они могут функционировать только в библиотеке. Третья группа и коллеги старше 65 лет вошли в так называемый пассивный состав.
Первоочередными задачами для всех нас в этот период стали поддержка дистанционного образования, удалённая регистрация пользователей, информирование о новых ресурсах, которых оказалось очень много благодаря ЭБС, открывшим доступ к коллекциям. Библиотека была задействована в интеграции ЭБС с LMS университета, проводила плановые закупки и пролонгировала договоры с агрегаторами контента.
Чтобы загрузить работой отделы обслуживания, часть направлений переформатировали. Например, у нас есть давняя практика книжных выставок по заявкам кафедр. В условиях «удалёнки» эти выставки проводились на основе контента ЭБС в виртуальном режиме. Ими занимались около 60% сотрудников читальных залов.
Психологи отмечают, что при дистанционном режиме работникам остро не хватает общения. Учитывая это, не реже чем раз в неделю проводили онлайн-совещания. Используем Zoom, Viber, WhatsApp, телефонную связь, голосовые сообщения в мессенджерах. Для оперативного решения поставленных задач отделы создали рабочие чаты.
Одной из первых возвращалась к привычному распорядку Фундаментальная библиотека РГПУ им. А.И. Герцена. О порядке выхода из самоизоляции вспоминает её руководитель, исполнительный директор АППОЭР Натела КВЕЛИДЗЕ-КУЗНЕЦОВА.
— Уже 12 мая часть коллектива начала работать на территории университета. Поскольку вопрос возврата книг стоял на повестке с апреля, сразу к нему и приступили. Из-за особенностей расположения кампуса возврат мог быть только бесконтактным. Открывался один турникет, ёмкость для приёма книг находилась со стороны улицы. На сайте мы разместили неформальную, в картинках, инструкцию и электронный бланк возврата с автооповещением по e-mail. Раз в три дня меняли постеры для соцсетей. Особую эффективность показала рассылка через систему документооборота. Те, кто не хотел выходить из дома или находился за городом, могли воспользоваться услугами «Почты России»: мы абонировали ящик в ближайшем отделении. Возврат оформляли два сотрудника. Для дезинфекции применялись разные формы защиты, в том числе радиочастотное оборудование и технология мгновенной обработки книг. Потом коробки с книгами отправлялись на карантин в закрытом помещении. О возврате литературы мы напоминали только выпускникам. Остальные сделают это осенью.
Возвращение сотрудников на рабочие места оказалось сложнее, чем ожидали. Руководство предложило три варианта: очная работа, переход на «удалёнку» по дополнительному соглашению и вынужденный простой с оплатой двух третей оклада. Коллегам 65+ оформлялся электронный больничный. Сразу стало понятно, что вынужденный простой — для тех, кто физически не может выйти на свои рабочие места. На удалённой работе оставались очень ценные, активные сотрудники из группы риска. Десять членов коллектива мы «потеряли» уже после того, как все вышли на работу: они предпочли работать из дома. Эти интровертные молодые люди, которые хорошо себя показали на «удалёнке», но вернуться в библиотеку, хотя бы и без читателей, оказались не готовы.
Ситуацию последних месяцев не с чем сравнить. Когда оставались дома, возникло ощущение, что такой режим более продуктивен. Возвращение в офлайн для многих стало шоком, людям не удавалось переключиться с лихорадочного режима на стабильную работу. Было бы интересно узнать мнение психолога, который объяснит ситуацию и предложит выход. Но сегодня важно соблюдать привычный распорядок и продолжить долгосрочные проекты: каталогизацию, наукометрию, подготовку к новому учебному году в прежнем формате. Безусловно, потребуется реорганизация сектора обслуживания с повышением цифровой компетентности сотрудников.
ЧЕМПИОНАТ ДЛЯ СЕРВИСОВ
Очевидно, что форс-мажор не только проверяет на устойчивость, но и открывает новые возможности. За два месяца дистанта сервисы Фундаментальной библиотеки РГПУ им. А.И. Герцена прошли серьёзную «инвентаризацию». Лидером по востребованности оказался мгновенный ответ на запрос читателя.
— Если сервис называется «Мгновенная справка», а рядом указано, что срок исполнения — до трёх рабочих дней, считайте, что такого сервиса не существует, — уверена заместитель директора библиотеки Светлана МОРОЗОВА. — Не менее важно размещать информацию таким образом, чтобы пользователь сталкивался с ней, где бы он ни был, какими бы способами ни заходил на сайт или в соцсети. Как следствие, ещё один востребованный сервис — готовность библиотекаря реагировать точно так, как от него ожидают в данный момент. И это было самым сложным.
Мы пересмотрели формат сайта, с особой, карантинной, стратегией вели соцсети, увеличили количество рассылок. Эффективным инструментом информирования стала система документооборота вуза. В ней работали представители деканатов, у них были группы или каналы в соцсетях и мессенджерах, куда студенты заходили за оперативной информацией. Сведения распространялись в течение часа, а ещё через полчаса можно было получать отклики.
Библиотека много работает во внутренних модулях, выдающих информацию наружу в веб-формате. Иногда, загружая контент, забываем представить, как это видят пользователи. И вот, оказавшись на «удалёнке», мы вместе с ними вышли во внешний мир и поняли, чтo удобно, а где наш просчёт. Одновременно с этой оперативной работой не прерывались ни наукометрия, ни развитие нашего модуля инфографики, ни наполнение библиографических баз. Поняв, что читателю не очень удобно искать периодику, приступили заново к каталогизации. Запустили ещё ряд проектов.
То, как после изоляции пользователи вернутся в библиотеку, покажет, насколько эффективным было наше взаимодействие. За это время мы ответили на 2 тыс. писем, охватили более 100 тыс. человек в соцсети «ВКонтакте», опубликовав сотни постов.
У студентов Белорусского национального технического университета (БНТУ) наиболее востребоваными оказались ресурсы своей научной библиотеки: в репозитории число скачиваний выросло на 20%. Резко возросла популярность сайтов научных журналов БНТУ, пользовались спросом библиометрические сервисы, издательские услуги. Удачей библиотеки можно считать интернет-дайджесты, которые выходят с конца прошлого года.
— За полтора месяца сделано три выпуска, на портале университета число просмотров приблизилось к 2,5 тыс. Это хороший инструмент продвижения электронных ресурсов, — считает директор библиотеки Инна ЮРИК. — В последнее время мы стали более активно работать с научно-технологическим парком и опытным заводом вуза: наладили персональное информационное обслуживание, выпустили первый путеводитель по патентам. Наш проект «Тактильные книги» попал в фотогалерею «Лучшие практики мировых библиотек 2020 г.» Американской библиотечной ассоциации. Безусловно, это укрепляет имидж библиотеки как культурного и просветительского центра.
Главные риски, с которыми мы столкнулись нынешней весной, связаны с обеспечением безопасной рабочей среды, поддержанием физического и психологического здоровья сотрудников. Это касается не только санитарно-гигиенических мер. В частности, остро не хватало знаний в области правового регулирования для перевода самой уязвимой части персонала на удалённую работу. Когда несколько человек ушли на карантин и библиотека осталась как минимум без двух отделов, возник вопрос взаимозаменяемости. Сегодня библиотекарь должен уметь всё, но, чтобы направить его на другой участок, должна быть в порядке технологическая документация. У нас на отдельные процессы и операции её не было. Обязательно будем заполнять этот пробел, поскольку всегда нужно быть готовыми к переходу в онлайн. Продолжим развивать технологии и инфраструктуру для эффективной удалённой работы и виртуального сотрудничества.
Долгие недели карантина не стали временем экстренного внедрения новых сервисов в научной библиотеке РАНХиГС. Это период переосмысления планов и целей, отмечает заведующая Вероника КУКАНОВА.
— На самом деле форс-мажор случился вовсе не из-за пандемии, он случился, когда появился Интернет. С этого момента библиотекам пришлось доказывать, что они необходимы, поскольку отличаются от общедоступных серверов. Вся наша статистика показывает рост в сравнении с обычной практикой: по обращениям к сайту, использованию ресурсов, количеству открытых книг и статей. Растёт и число обращений по всем точкам обратной связи. Мы стараемся адаптироваться к каждой целевой аудитории. В сети «ВКонтакте» размещаем такие инструкции, которые интересны и привлекательны для студентов; иначе подаётся информация на сайте; свою структуру имеют рассылки по внутренней сети академии.
Согласна с коллегами, которые советуют максимально тиражировать информацию о том, что мы существуем. Но речь не только о библиотеке. Главное — попасть в проблемное поле студента, чтобы он понял, где искать нужные материалы. Среди самых популярных сервисов — курс обучения работе с э-ресурсами. Второй год запускаем его по филиальной сети РАНХиГС. Вышло распоряжение об обязательности такого обучения для всех первокурсников. Курс размещён на сервисах академии, доступ к нему имеют студенты, преподаватели и сотрудники. Радует, что студенты не только дают обратную связь в соцсетях, но и пишут личные сообщения.
О ПАРТНЁРСТВЕ И ДОСТУПЕ
Отметив важный факт бесплатного предоставления библиотекам закрытых до пандемии коллекций, В. Куканова напомнила о давней проблеме. Нередко даже библиограф, работающий с базой, не может объяснить, почему книга, которая недавно была здесь, внезапно исчезает. Оказывается, это был тестовый доступ. У эксперта предложение: делать обязательную пометку о сроке доступа.
Более взыскательно относиться к такому издательскому бонусу рекомендует заместитель директора библиотеки НИУ ВШЭ Владимир ПИСЛЯКОВ.
— Тестовые доступы, и по отечественным ресурсам, и по зарубежным, в последнее время стали сыпаться как из рога изобилия. Безусловно, хорошо, что есть возможность знакомиться с книгами, которые до пандемии были недоступны. Вместе с тем понятно, что множество тестовых доступов — это ещё и лавина рекламных акций. И здесь гораздо важнее, какие предложения мы получим потом. Хочется, чтобы издатели соблюдали меру в своём маркетинговом движении. В плюсе окажется тот, кто не будет слишком агрессивен после тестового доступа, а проявит себя как тактичный, сдержанный партнёр, к которому можно вернуться, когда появятся деньги.
Некоторые компании со своими предложениями выходили на уровень проректоров. Но, изучив вопрос, мы убеждались в том, что они не обеспечивают академическую подписку на вуз. Такие странные инициативы бесполезны для библиотек. Следует помнить, что ни один тестовый доступ не бывает бесплатным. Он включает работу библиотекарей и экономику внимания читателей. Предлагая ненужный ресурс только потому, что он в тестовом доступе, мы отвлекаем пользователей от качественной информации, которая есть в регулярном доступе.
Актуальная тема — переговоры с издательствами. Партнёры должны сознавать, что бюджеты вузов сократятся уже в текущем году и им следует быть более гибкими, идя на компромиссы. Во время изоляции нам пришлось продлевать договоры с двумя отечественными ЭБС, и на послабления они не согласились. Понятно, что коллеги не хотят делить убытки и риски, сами борются за выживание. Но в итоге библиотеки, особенно те, у кого есть обширная зарубежная подписка, перестанут выписывать базы данных, это математически неизбежно. Наш бюджет рублёвый, а платить надо в долларах, евро и фунтах. В связи с изменением курса валют он неизбежно сократится. Так что необходимо двигаться навстречу.
Спасением в условиях изоляции называет взаимодействие с сервисом Ebsco Discovery главный библиотекарь научной библиотеки Санкт-Петербургского государственного университета Екатерина ПОЛНИКОВА.
— Огромный объём ресурсов, обрушившийся на пользователей, не структурировала бы ни одна рассылка. Ebsco — это интегрированный сервис, в котором читатель по названию получает информацию о книге и полный текст, откуда бы книга ни поступила. Важная опция — плагин LiveLibrary, помогающий библиотеке находиться рядом с пользователем в любой точке Интернета: в Google, на странице факультета, в соцсетях. Это и возможность писать краткие виртуальные подсказки: мы их много сделали в период изоляции. Думаю, всем понятно, что сегодня важно не просто наращивать объёмы электронных коллекций, но развивать сервисы, помогающие оптимизировать работу.
В нашей подписке преобладают иностранные ресурсы. В отличие от отечественных партнёров среди западных почти нет таких, которые открыли бы свои платформы полностью, не советуясь с нами. Иные, в том числе Кембридж, открыли их частично. Были нестандартные предложения, например от южнокорейской компании Nurimedia. Университет тестировал их ресурс и принял решение о подписке c 1 cентября. Сознавая сложность изоляции, компания предложила открыть доступ к базе данных прямо сейчас и в дополнение предоставить ещё два ресурса для тестирования.
Несколько компаний, чьи ресурсы мы подключили для ряда подразделений, пошли на то, что прописали наш ID и открыли удалённый доступ. Компания Ebsco, самый давний электронный партнёр, создала в административном профиле библиотеки «ковидные» пакеты, что позволило оперативно подключать дискавери-сервис и собирать разрозненные пакеты крупных издательств. Было и несколько негативных вариантов взаимодействия с партнёрами. Например, мы обратились в компании, у которых выписываем небольшие части платформ, с просьбой о более широком доступе. Но нам аргументированно отказали: тестовый доступ дают только не имеющим подписки — для ознакомления с функционалом.
СКОРАЯ ЦИФРОВАЯ И АПГРЕЙД СЕРВИСОВ
Карантин не поставил перед библиотеками новых задач, но актуализировал уже стоявшие на повестке дня, утверждает директор объединения «ИРБИС-Сервис» Кирилл СОКОЛИНСКИЙ.
— К числу наиболее актуальных задач следует отнести реализацию единого окна доступа к собственным ресурсам и ЭБС. Хочется надеяться, что сейчас наконец-то придёт осознание важности интегративных функций библиотеки. Статистика свидетельствует о том, что читатели хотят иметь библиотечный Google или Yandex, с помощью одной строки или нескольких кликов переходить к чтению найденных изданий. Сайт библиотеки должен стать как средством поиска разного рода ресурсов, так и инструментом бесшовной авторизации. Другое направление развития — интеграция системы автоматизации библиотеки с информационной инфраструктурой вуза. Библиотеки, работавшие с читателем только очно, впервые столкнулись с проблемой верификации учётных данных дистанционно. В нынешней ситуации база читателей должна формироваться на основе данных в системе автоматизации вуза. Вектор номер три — реализация виртуальных сервисов библиотеки. Это может быть электронная доставка документов, библиографическая справка, выставка, средства коммуникации с сотрудниками, формирование рекомендательных списков и контроль книгообеспеченности. Платформы для реализации услуг через сайт библиотеки давно существуют, но объём внедрения оставляет желать лучшего.
Наряду с вузами и библиотеками трансформацию переживают издательства. В эпоху цифровизации они уже не про книги, — говорит ИT-директор образовательной платформы «Юрайт» Иван ЧЕРНЫШЕВ.
— Сегодня это источник знаний в печатной, электронной, визуальной, звуковой формах, а также сервисы для работы с этими материалами. При переходе на дистанционное обучение популярность классического учебника снижается, ему приходится конкурировать с медиаконтентом. В поисках выхода из ситуации его дополняют медиаматериалами, интерактивными тестами. Но система образования не стоит на месте. Популярность приобретают softskills, групповая работа студентов. Медиа и интерактивные тесты не способны полностью сформировать эти компетенции. Нужны новые варианты интерактива: дистанционные задания, кейсы, дискуссии.
Ещё одним трендом образования стала персонализация. Есть потребность в сервисах для быстрого конструирования и доработки курсов из существующих материалов, нужны шаблоны рабочих программ. А чтобы правильно персонализировать учебный курс, понадобятся данные о студентах, их цифровые следы. Постепенно ЭБС обрастает новыми сервисами, превращаясь в интерактивную образовательную платформу с учебником как одной из составляющих.
— Мы сравнили данные по платформе: в период изоляции чтение учебников в среднем выросло в пять раз, использование интерактивных медиа и тестов — в 12, сервисов групповой работы — в 15. Выяснилось, что студенты переходят к повторению материала после прохождения теста. Учитывая работу пиратов и появление доступных источников контента, можно говорить о тенденции к открытию учебных текстов. Основную ценность образовательных платформ будут составлять именно сервисы.
Есть два пути развития платформ. Первый — глубокая интеграция с чужими платформами, и он отпадает в силу специфики российского образования, которое не сможет пользоваться зарубежными площадками. Второй путь — разработка собственных сервисов, преобразование ЭБС из библиотек и носителей книжных материалов в современные образовательные платформы.
Об образовании будущего и итогах стресс-теста размышляет Константин КОСТЮК.
— Основой экспресс-перехода на дистанционный режим послужили обычные мессенджеры: Skype, WhatsApp, Zoom, Viber. С их помощью учебный процесс был транспонирован в онлайн с имитацией традиционного обучения. Формат «говорящей головы» спас учебный процесс и в то же время вызвал критику, заставил людей отшатнуться от онлайн-обучения: тяжело и скучно.
Альтернативный вариант — известный всем МООК. Те, у кого он есть, им пользуются, но, по сути, этот очень дорогой и не рассчитанный на быстрый переход в онлайн продукт оказался невостребованным. Между тем цифровые технологии способны на две вещи. Во-первых, они интерактивны, умеют вовлекать, мотивировать. Во-вторых, будущее в смешанном обучении, в комбинации живых процессов и цифровых материалов. Само по себе онлайн-обучение недостаточно и ситуативно, но оно предоставит преподавателю информационную основу, окажет поддержку в виде интерактивных материалов, дополнительной литературы и тестов. Совместить эти составляющие мы должны в своих технологиях.
Какие уроки можно извлечь из стресс-теста? В первую очередь требуется срочная цифровая помощь тем, кто до сих пор обходился без э-ресурсов: школам, ссузам, небольшим вузам. К высшей школе относится идея единства LMS и ЭБС. По сути, это электронная форма модели «Книга и учитель», где ЭБС выступает преемником книги. Ключевая задача — интегрировать эти системы с бесшовным переходом, активным информационным обменом.
В качестве экспресс-помощи преподавателям мы сделали площадку LMS. В неё интегрирована вебинарная комната Zoom, тут же проверочные задания и тесты, система учёта успеваемости, механизмы статистики и управления учебным контингентом и т.п. Один из модулей называется «Генератор онлайн-курсов на основе РПД». Если у преподавателя нет готовых материалов для разработки качественного онлайн-курса, он может быстро сгенерировать что-то простое и удобное исходя из своей РПД, где сформулированы цели курса, структура, содержание, есть вопросы, темы рефератов, литература. На этот своего рода скелет наращивается контент из ЭБС.
У нас есть «песочница» тестов для такого курса, обеспечена интеграция с полными текстами учебных пособий, налажены бесшовный переход из ЭБС, возможность открыть книгу внутри Moodle. Преподаватели размещают свои курсы на площадке LMS бесплатно, а организации могут быстро и недорого создать такую платформу, интегрированную с ЭБС, не только на нашей базе, но и на серверах вуза.
Нередко на «удалёнке» студенту не хватает поддержки библиотекаря, и эта проблема находит решение. Как рассказал коммерческий директор ИД «Лань» Юрий ЕЛЬСКИЙ, программисты, продолжающие поиски в области искусственного интеллекта, обучают ЭБС «Лань» респонсивности.
— В переводе с английского слово означает «отзывчивость»: качество, очень важное при дистанционном обучении. В таких условиях система просто обязана быть «живой», максимально адаптированной к потребностям пользователя, самостоятельно реагирующей на его запросы. Например, читатель заходит в ЭБС и тут же получает подсказку: авторизуйся и тогда будет доступен бoльший функционал. В личном кабинете он увидит информацию о том, что нового появилось за время его отсутствия. Видеоинструкции, которые сопровождают все читательские сервисы, представлены в YouTube. Можно работать с мобильным приложением для Android и iOS, в том числе без Интернета. Обратившись к модулю помощника, с его подсказками пользователь шаг за шагом придёт к ответу на свой вопрос. В разделе «Тур» информация распределена по ролям: отдельно для студентов, преподавателей и библиотекарей. Совокупность мер поддержки читателя позволяет сделать систему удобней и эффективней, что отражается на статистике её использования.
Обучение на «удалёнке» выявило новые потребности в выстраивании коммуникаций, как внутренних, так и внешних; это прежде всего связи с пользователями. Студенты предпочитают общаться в социальных сетях, и ЭБС должны быть готовы к этому. Разработку ГК «IPR-медиа» представила генеральный директор Наталья ИВАНОВА.
— Судя по нашей группе во «ВКонтакте», к соцсетям всё чаще прибегают преподаватели. Учитывая запрос студентов, они организуют группы для информирования, дают задания по работе с ЭБС, источниками. Соцсеть сегодня — это не просто среда общения, но удобная платформа для обучения. Если библиотека вуза не объединяет и не информирует пользователей привычным для них способом, контакт теряется, образуется информационный вакуум. Поэтому библиотеки размещают в соцсетях посты о новинках, популярных книгах. Очевидно, что сайты как источники информации серьёзно уступают им с точки зрения охвата аудитории: во «ВКонтакте» присутствуют 90% студентов.
Мы сделали приложение «ВКонтакте» как дополнительное окно обращения к ЭБС с широким функционалом: поиск книг, добавление в избранное, переход к чтению. Появляется возможность работать с архивами и статистикой, делиться материалами. Для того чтобы популяризировать свои страницы в приложении, достаточно договориться с пресс-службой университета о рассылке информации и разместить ссылку на приложение в библиотечном, факультетском или общевузовском сообществе. По этой модели библиотека, поставив в известность администрацию вуза, способна в условиях дистанта стать центром цифрового волонтёрства для преподавателей. Также она может выступить инициатором и привлекать разработчиков спецкурсов, вебинаров. Целевые занятия с первокурсниками, сотрудниками библиотеки, преподавателями, транслируемые в соцсетях, позволяют охватить необходимую аудиторию и решать конкретные задачи образования.
Библиотеки сдавали стресс-тест, исправляли ошибки, строили планы на завтра. Но останется ли им место в этом завтра? Взвесить шансы и срочно укреплять свои позиции предлагает директор Издательско-библиотечного центра Балтийского федерального университета имени И. Канта Вадим КУРПАКОВ.
— Почему-то мы считаем, что будущее библиотек зависит от неких посткоронавирусных факторов, а не от наших старых добрых аккредитации, Рособрнадзора и т.п. Если отменят аккредитацию, что-то действительно изменится. А что будет нового, если останутся Рособрнадзор и книгообеспеченность? С уверенностью можно ожидать одного: в нашей жизни станет меньше денег. Многие проекты требуют значительных ресурсов, а их не будет.
Есть очень важный момент: за время карантина парадоксальным образом университетские библиотеки доказали, что без них можно обойтись. Помещения не использовались, книги не выдавались, ресурсы не принадлежат библиотеке, контракт с агрегатором может заключить любая служба вуза, а для обеспечения доступа к электронным ресурсам не нужен большой штат. Сейчас администрации образовательных учреждений заняты другими проблемами, но в ближайшем будущем эти вопросы неизбежно возникнут. И либо мы сами ответим на них, либо это сделают за нас. Библиотеке остаётся одно — ползти в направлении мечты. Лежать уже недостаточно, а для того, чтобы идти или бежать, нет ресурсов.
Главная функция университетской библиотеки — служить порталом в мировое информационное пространство, причём двусторонним. Иначе она становится всё менее нужной. Полностью российские библиотеки эту функцию не выполняют, даже если говорить о передовом опыте. Поэтому есть срочная необходимость в подготовке отраслевых стандартов информационной грамотности. То же касается создания перспективного образа специалиста по информационным ресурсам и нормативов для reference librarian: какие компетенции, в каком объёме он должен иметь? Иногда у нас появляются деньги, помещения, но не появляются специалисты. Если оценить практику, то их негде учить, отсутствует система образования библиотекарей XXI в. Самый надёжный источник информации — межбиблиотечный обмен опытом, и основной метод переподготовки кадров — сетевое взаимодействие ведущих библиотек. Наконец, ключевая задача библиотечного сообщества — выработка стандарта модельной библиотеки российского вуза.
Рубрика: Острая тема
Год: 2020
Месяц: Сентябрь
Теги: Константин Костюк
