Трансформации в сфере высшего образования становятся всё более ощутимыми. Ключевая из них — ориентация деятельности вузов на развитие инновационной научной деятельности, экономики региона, модернизация позиции университетов в сфере молодёжной политики и трудоустройства выпускников. Эти и другие аспекты подробно отражены в Программе стратегического академического лидерства.

Предполагается, что Программа, реализация которой рассчитана до 2030 г., значительно преобразит систему высшего образования в России и по-новому расставит ключевых игроков на поле. Об основных предписаниях Программы: о стремлении к объединению и кооперации вузов, развитии сетевых форм взаимодействия, а также о непосредственно связанном с ним изменении статусов и объёмов книжных фондов — мы поговорили с ректорами и проректорами ведущих российских вузов.

КОНКУРЕНЦИЯ, ТРУДНОСТИ И НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

Программа стратегического академического лидерства, с одной стороны, регулирует необходимость взаимодействия и объединения вузов. С другой — прямо или косвенно способствует усилению конкуренции в академической среде: завоевание и сохранение лидирующих позиций для университетов теперь достигается иначе, многим учреждениям его достичь гораздо труднее, чем раньше.

С началом действия Программы для многих вузов открываются новые возможности и перспективы, но есть и серьёзные трудности на пути к поставленным целям.

Первостепенная задача — выбор трека, направления движения. Программа предлагает вузам альтернативные варианты: принять участие в ней как национальный исследовательский университет (НИУ) или как национальный опорный (НОУ).

— Программа стратегического академического лидерства нацелена на переосмысление стратегии развития университета, — рассуждает проректор по цифровизации Томского политехнического университета (ТПУ) Александр ФАДЕЕВ. — Первый вопрос, на кото­рый сегодня должен ответить университет, — каковы его амбиции: локальные (быть лучшим в России) или глобальные (быть лучшим в мире)? От этого зависит предполагаемый статус: станет университет опорным или национальным исследовательским.

С мнением А. Фадеева согласен и Алексей ЛОПАТИН, проректор по образовательной деятельности и воспитательной работе Казанского национального исследовательского технического университета имени А.Н. Туполева (КНИТУ-КАИ):

— Перед всей нашей системой высшего образования стоит достаточно амбициозная задача — занять лидерские позиции в современном мире. К сожалению, простым вливанием финансов решить эту проблему невозможно. Для развития университетов нужно нечто большее, а именно протекционистская политика государства в отношении бизнеса, вкладывающегося в отечественные исследовательские и образовательные проекты, выстраивание обоюдовыгодного сотрудничества университетов с академическими институтами, системная работа по популяризации исследовательской деятельности в молодёжной университетской среде, поэтапное обновление материально-технической базы лабораторий. Считаю, что механизмы, заложенные в проекте Программы, способны отчасти решить обозначенные проблемы.

На выбор трека влияют, во-первых, упомянутые ориентиры вуза и его дальнейшие планы по развитию в определённой сфере, а во-вторых, имеющийся опыт учебного заведения и его профильная направленность.

Например, Северный (Арктический) федеральный университет имени М.В. Ломоносова (САФУ) будет участвовать в Программе стратегического академического лидерства по треку «Национальные опорные университеты». Об этом рассказывает ректор Елена КУДРЯШОВА.

— Выбор трека связан со стремлением САФУ внести максимальный вклад в достижение национальных целей развития России в сфере образования, науки, цифровой экономики и обеспечения опережающего социально-экономического развития Арктической зоны Российской Федерации (АЗРФ). Созданный 10 лет назад САФУ выполняет задачи, связанные с обеспечением кадрами и проведением научных исследований в интересах АЗРФ. В САФУ 52% студентов обучаются по программам арктической направленности, 73% выпускников трудоустроены в российской Арктике.

Свои цели ставит и КНИТУ-КАИ.

— Для нас участие в Программе позволит прежде всего завершить уже начатую перестройку, — делится А. Лопатин. — Например, вывести на качественно новый уровень международное сотрудничество с ведущими зарубежными научно-образовательными центрами, усилить ведущие университетские лаборатории современным исследовательским оборудованием, развить систему привлечения молодых талантливых иссле­дователей и многое другое.

Описывая ориентиры ТПУ, А. Фадеев отмечает:

— Университет имеет многолетнюю историю работы с зарубежными учёными, университетами, консорциумами и коллаборациями, официально входит в состав коллабораций Европейского центра ядерных исследований, является участником экспериментов самых крупных ядерных исследований: «Атлас», CMS, LHCb и др. ТПУ входит в топ-50 лучших университетов мира в области нефтегазового дела. Это сегодня. А Программа стратегического академического лидерства нацелена на будущее. И именно со взглядом в будущее университета связаны все перспективы и потенциальные вызовы.

Программа академического лидерства требует от нас определить направления развития, но, понимая, что охватить всё на свете невозможно, необходимо выбрать «ставки» — достаточно узкие направления, в которых университет в ближайшие годы сможет совершить значимые в мировом масштабе прорывы. И мы сегодня стоим на пороге принятия сложных решений: какие направления развивать, концентрируя все ресурсы, а от каких, возможно, даже отказаться в ближайшем будущем.

Как было отмечено выше, не менее важным при выборе направления развития для вузов — участников Программы стратегического академического лидерства является уже имеющийся опыт.

Например, отличительной чертой ТПУ всегда была способность выполнять исследования не только фундаментальные научные, но и прикладного характера, а также опытно-конструкторские работы по заказу предприятий промышленного сектора. А. Фадеев отметил, что эта способность позволяет ТПУ готовить не просто инженеров, но специалистов с системным мышлением, по сути — технологических предпринимателей. Важно в программе развития не потерять этот уникальный опыт, а сделать его основной точкой опоры в конкурентной борьбе.

Имеющийся опыт учитывают и в других университетах. Например, САФУ вместе с Правительством Архангельской области стоял у истоков создания трёх промышленных кластеров региона: судостроительного, лесного и рыбопромышленного, а теперь активно участвует в их развитии. Этот опыт также стал основанием для выбора трека.

— САФУ — один из немногих вузов в стране, который сохранил систему «завод — вуз», позволяющую совмещать учёбу с работой на реальном производстве (предприятия ОСК в г. Северодвинске), что обеспечивает высокое качество подготовки специалистов, — отметила Е. Кудряшова.

Говоря о возможных перспективах для вузов, с юридической точки зрения практически на равных участвующих теперь в конкурсном отборе, нельзя не упомянуть и трудности, с которыми сталкиваются учебные заведения.

Так, ректор Омского государственного аграрного университета (ОмГАУ) Оксана ШУМАКОВА, рассуждая о задачах Программы академического лидерства, указывает, что, с одной стороны, её значение переоценить сложно, ведь Программа будет реализована в целях достижения национальной цели развития Российской Федерации до 2030 г. С другой — проблемой становится неравное положение вузов, связанное с их отраслевой направленностью.

— Объективно равных шансов и возможностей для участия национальных вузов в ней нет, — продолжает О. Шумакова. — Многие критерии входа в Программу и индикаторы результативности её реализации являются недостижимыми или трудно достижимыми для отраслевых вузов в краткосрочной перспективе. Участие аграрных вузов возможно при условии выделения квоты по схеме вузов Министерства культуры РФ или путём формирования межрегионального эффективного консорциума аграрного образования.

Помимо неравного положения отраслевых вузов ректоры уже сейчас ощущают давление сроков.

— Необходимо чётко понимать, что результат преобразования и развития вуза не может быть получен одномоментно, за год или два, — отмечает А. Лопатин. — Университеты очень медлительны, реакции в них происходят небыстро, отчасти это и помогло вузам пройти через столько «полезных» реформ, не потеряв при этом своего содержания.

И наконец, третья сложность, сопряжённая с вступлением в силу Программы академического лидерства, — количество вузов-участников. Так, сейчас в статусе НИУ 29 университетов, в статусе опорных — ещё 33. Некоторые из них сохранят свой статус, другие — нет: из-за ежегодной конкурентной борьбы. В дальнейшем предположительно планируется уменьшить число НИУ до 25 и увеличить количество НОУ, но, сколько вузов получат необходимый статус и господдержку, пока неизвестно.

— Университетов, которые предполагается поддержать в рамках второго этапа Программы, должно быть больше, чем планируется, — считает А. Лопатин. — В нашей стране 85 субъектов, соответственно и сильных университетов должно быть никак не меньше 85. С учётом того что во многих регионах будет более двух университетов, претендующих на лидерство, необходимо предусмотреть возможность выхода в финал большего числа университетов. Конечно, оппоненты такой позиции могут сказать, что это пустое размывание ресурсов, но я смотрю на данный вопрос по-иному: если ничего не вкладывать, ничего и не будет.

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ УНИВЕРСИТЕТОВ: ЛИЧНЫЙ ОПЫТ И ПРИМЕРЫ

Новые программы, курируемые Минобрнауки России и Правительством РФ, всё чаще настаивают на кооперации учебных заведений для совместного достижения поставленных целей. Например, нацпроект «Наука» предполагает развитие научной и научно-производственной кооперации, создание научных центров мирового уровня, а в Программе стратегического академического лидерства прописана важность формирования вузовских объединений — консорциумов.

Первые консорциумы уже созданы: Университетский консорциум для изучения Мирового океана, консорциум университетов «Недра», участники которого готовят кадры для минерально-сырьевого комплекса, консорциум «Технологическая водородная долина».

Эти и другие продвигаемые инициативы способствуют более тесному взаимодействию вузов, в том числе в сетевом формате.

Сами вузы и без «подталкивания» давно ощущали потребность во взаимодействии с другими учебными и научными организациями.

— Сейчас совершенно очевидно, что ни один, даже самый сильный, университет не способен на неизменно высоком уровне реализовывать весь спектр образовательных программ, — утверждает А. Лопатин. — Просто не хватит ресурсов. КНИТУ-КАИ в последние годы очень активно выстраивает отношения как с предприятиями реального сектора экономики, так и с университетским и академическим сообществами. Считаем крайне важным для развития фундаментальных и прикладных исследований реализацию партнёрских проектов в кооперации с академическими институтами РАН.

С позицией коллеги согласен и А. Фадеев:

— ТПУ исторически является опорным вузом для многих госкорпораций, и тесная интеграция с компаниями — сильная сторона университета. Но с другой стороны, исследования и научные открытия невозможны без совместных лабораторий с научно-исследовательскими институтами, ведущими мировыми университетами и исследовательскими центрами. На наш взгляд, взаимодействие является оптимальным, когда университет, глубоко понимая вызовы, стоящие перед промышленностью, предлагает практическое решение для ближайшего будущего, которое станет опережать действия конкурентов и позволит промышленному партнёру надолго сохранять лидерские позиции.

Действительно, партнёрские проекты способны значительно усилить каждого из участников: реализуется так называемый синергетический эффект.

— Созданию по-настоящему эффективных решений должны предшествовать научные открытия новых материалов, законов, проектирование новых алгоритмов и создание инновационных исследовательских направлений. И всё это — задачи для новых консорциумов, — уверен проректор по цифровизации ТПУ.

У многих учебных заведений уже есть опыт кооперации и взаимодействия: например, САФУ вместе с ещё 38 вузами, научными центрами РАН и объединениями работодателей и национальных парков входит в Национальный арктический научно-образовательный консорциум, созданный в 2016 г.; ТПУ входит в состав коллабораций Европейского центра ядерных исследований; с китайскими и немецкими университетами (например, в рамках Германо-российского института новых технологий) сотрудничают в КНИТУ-КАИ; с Центром геномных исследований мирового уровня на базе НИЦ «Курчатовский институт» и с Центрами компетенций НТИ в сфере искусственного интеллекта и больших данных работают в Омском ГАУ.

Этот список, разумеется, не исчерпывающий, однако даже он даёт первоначальное представление о том, как личная инициатива университетов и их стремление к интеграции предвосхитили предписанные Программой академического лидерства тенденции к взаимодействию.

С введением новой Программы, разумеется, связаны и некоторые трудности. Одна из них — создание консорциумов как выполнение обязательного показателя, как удовлетворение задачам метрики.

— Считаю, что консорциумы только ради консорциумов не нужны, — убеждён А. Лопатин. — Прежде всего, каждый университет должен решить, чего конкретно ему не хватает, для того чтобы стать в один ряд с лучшими вузами. И только после формирования точной стратегии достижения целей, определения необходимого инструментария можно приступать к формированию партнёрских отношений. Необходимо чётко понимать, какие партнёрства необходимы и будут усиливаться коллаборативными связями, а какие — просто приведут к пустому расходованию ресурсов.

Другая проблема — упрочнившаяся позиция отдельных сильных вузов, которые не стремятся к кооперации.

— В нашей стране не так много примеров успешного сотрудничества в академической среде, — рассуждает А. Лопатин. — До недавнего времени считалось, что каждый университет должен быть полностью самодостаточен, а возможность коллаборации не рассматривалась вовсе. У нас практически отсутствует культура равноправного сотрудничества. И первоначальная программа опорных университетов, предусматривающая для получения финансирования поглощение одним университетом другого, во многом способствовала цементированию ситуации всеобщего недоверия.

КОНСОРЦИУМ СЕТЕВЫХ ЭЛЕКТРОННЫХ БИБЛИОТЕК КАК ВАЖНЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЭЛЕМЕНТ В ДОЛГОВРЕМЕННОМ РАЗВИТИИ ВУЗА

О самой идее открытого доступа к литературе, издаваемой внутри вуза, и необходимой её реализации в наше время говорят многие.

— Знания давно стали значительно доступнее, чем можно было представить ещё несколько лет назад, — уверены в ТПУ. — Сегодня невозможно скрыть то, что хоть раз появилось в Интернете, а найти ответ в Сети можно практически на любой вопрос. А что же с университетскими изданиями? В стремительно меняющемся информационном мире многие из них устаревают быстрее, чем можно организовать подписку, доставку и выдачу читателю их бумажных версий. Поэтому особо важной становится возможность получения мгновенного доступа к электронным изданиям.

Один из наиболее масштабных нынешних проектов, способствующих кооперации вузов на уровне объединения их книжных фондов и развитию сетевых форм взаимодействия, — консорциум сетевых электронных библиотек (СЭБ). Это отраслевая инициатива, объединяющая свыше 33 тыс. наименований от 252 вузов-участников, число которых ежедневно увеличивается.

Многие вузы и организации уже имеют опыт создания книжных фондов с открытым доступом. Университетские репозитории и проект «Национальный агрегатор открытых репозиториев» консорциума НЭИКОН — яркий тому пример.

Список дополнила Е. Кудряшова:

— При создании сети федеральных университетов в 2013 г. одним из важных направлений сотрудничества стала именно разработка концепции СЭБ федеральных университетов, и наши коллеги были активно включены в её подготовку. Проводились мониторинги формирования и развития электронных библиотек федеральных университетов, обсуждались возможные технологические и методические решения.

Для многих вузов, которые, как и САФУ, уже оценили идею консолидации информационных ресурсов и удобство взаимного доступа, участие в консорциуме СЭБ является органичным и значимым.

Так, для университетов — участников консорциума СЭБ доступ к десяткам тысяч изданий по всем направлениям подготовки может стать перспективным решением вопросов книгообеспеченности и улучшения качества образования.

Об опыте вхождения в состав участников консорциума СЭБ рассказывает О. Шумакова:

— Аграрные вузы — это часть агропромышленного комплекса РФ. Мы активно взаимодействуем в различных направлениях деятельности. Но если раньше книгообмен между вузами в силу разных причин был затруднён, то с реализацией проекта СЭБ на платформе ЭБС «Лань» открылись широкие возможности изучения, взаимного использования результатов актуальных исследований, новейших технологий аграрного образования и науки. А с этого года мы дополнительно получили доступ к полнотекстовым ресурсам более чем 200 вузов разного профиля. Увеличилось количество источников и расширилась тематика изданий, что также повлияло на развитие внутренней электронной образовательной среды. Доступность ресурсов, их актуальность позволяют создавать условия и содействовать получению и поддержанию качественного высшего аграрно ориентированного образования, что предусмотрено в стратегии развития ОмГАУ.

Помимо взаимного увеличения книжных фондов, выполнения требований книгообеспеченности и оптимизации расходов консорциум СЭБ становится одним из факторов, наглядно демонстрирующих развитие форм межвузовского взаимодействия в формате, предписанном Программой академического лидерства.

Эту важную черту проекта отмечает и А. Лопатин:

— Считаю проект СЭБ флагманским в нашей системе высшего образования, так как он учит нас совместной открытой работе, что само по себе очень полезно. При этом я очень высоко оцениваю потенциал этой кооперационной инициативы. Думаю, что в будущем он может вырасти в нечто большее. Например, трансформироваться в единую информационную научно-образовательную площадку.

Дальнейшие перспективы консорциума СЭБ обозначили и другие участники проекта.

— При последующем развитии проекта востребованной и интересной может стать идея создания совместных учебно-методических изданий коллективами вузов, реализующих общие сетевые программы, — делится идеями Е. Кудряшова. — Также расширяются возможности для студентов, осваивающих учебные модули, разработанные и предоставленные разными университетами: сетевая библиотека, доступная всем участникам таких программ, очень удобный в использовании ресурс.

О том, как участие в СЭБ вписывается в стратегическую программу развития вуза и какие задачи позволяет решать, говорит А. Фадеев:

— Консорциум СЭБ позволяет нам получить доступ к электронным библиотекам большей части вузов России и открывает труды наших преподавателей университетам в ответ. Появляется возможность выбирать лучшие учебные пособия, тут же встраивая их в учебный процесс. А при желании начать совместную научную работу можно без труда найти любого автора в соцсетях: однажды буквально за пару дней нам удалось собрать со всей России экспертов в области применения искусственного интеллекта в лесном хозяйстве. И это первый шаг к новому консорциуму.

С А. Фадеевым в определении роли консорциума СЭБ в создании и упрочнении межвузовских связей согласна и Е. Кудряшова:

— Можно быть уверенными, что взаимный обмен электронными учебниками усиливает партнёрские отношения между университетами, оптимизирует финансовые ресурсы, способствует позиционированию вуза как авторитетного института развития.

Положительное значение консорциума СЭБ в деятельности вуза отмечает и А. Лопатин:

— Сейчас мы можем использовать не только собственные информационные фонды, но и ресурсы партнёрских университетов. Мы тратим меньше, при этом получая значительно больше! Это ли не синергетический эффект?

БИБЛИОТЕКА ВУЗА: РОЛЬ В СОВРЕМЕННЫХ РЕАЛИЯХ

Современная университетская библиотека — это крупный информационный центр, один из ключевых игроков в ректорской команде, который обладает целым набором необходимых компетенций.

В их число входят умение работать с наукометрическими показателями, оказание консультационной поддержки по вопросам подготовки, оформления и продвижения научных публикаций, знание основ академической грамотности и академической этики, умение продвигать инициативы библиотеки на уровне грантовых конкурсов, и не только.

Сегодня никто не сомневается в том, насколько важным подразделением вуза является библиотека. Об особом отношении к ней рассказывает А. Фадеев:

— Библиотека, тем более вузовская, давно уже перестала быть местом хранения и выдачи печатных изданий. Сегодня она трансформируется во что-то совершенно новое: в место, где знания не просто хранятся, но где они рождаются, приобретают форму, становятся доступными потребителю и предлагаются ему в удобных форматах. Сегодня генераторами новых знаний становятся сами читатели: студенты, молодые и зрелые учёные, для которых библиотека оказывается проводником в огромных потоках информации и которые на территории библиотек находят удобные места для совместной работы. Сегодня формами для новых знаний является и пост в соцсети, и видео на YouTube, и онлайн-курс, и учебный VR-тренажёр… И кто-то должен управлять этими ресурсами, доступами, авторскими правами, заимствованиями, поиском. И на наш взгляд, лучшего кандидата, чем библиотека, не найти. Библиотека современного вуза становится платформой управления знаниями.

Все эти формы находят применение в образовательных и исследовательских процессах университета и учатся уживаться с привычными статьями и книгами. И роль библиотеки, конечно, существенно трансформируется. Она становится центром притяжения студентов и преподавателей, центром обмена опытом, совместной работы, культуры и знаний. Благодаря новым инструментам аналитики появляется возможность значительно ускорить поиск необходимой информации и контактов с учёными не только на территории России, но и по всему миру. Благодаря библиотеке весь мир становится ближе и доступнее.

Многие вузовские библиотеки становятся средоточием научно-образовательной и культурной жизни университета. Е. Кудряшова рассказывает, что с момента запуска нового структурного подразделения, Интеллектуального центра — Научной библиотеки САФУ (в 2014 г.), этот проект соответствовал логике реализации третьей миссии университета.

— Мы ставим задачи не только по выполнению традиционных для научной вузовской библиотеки функций, таких как разнообразная работа с информационными ресурсами, предоставление доступа к ЭБС, администрирование системы «Антиплагиат», верификация публикаций и многое другое, но и по созданию особого пространства — открытого, доступного, творческого, привлекающего студентов, школьников, горожан, представителей культурного сообщества, партнёров.

Описывая Интеллектуальный центр САФУ, Е. Кудряшова указывает, что это своего рода визит-центр, точка сборки различных его подразделений.

— На открытых лекциях, мастер-классах, экскурсиях, интерактивных занятиях сотрудники нашей библиотеки как используют свой кадровый потенциал, так и привлекают преподавателей, исследователей, студентов и выпускников университета. Подразделения Интеллектуального центра являются базами практик для наших обучающихся разных специальностей: историков, филологов, программистов, инженеров, журналистов, педагогов. Сотрудники Интеллектуального центра включены в реализацию стратегии и программы развития САФУ, и не случайно многие университетские стратегические сессии проходят в научной библиотеке.

Руководство КНИТУ-КАИ также искренне считает свой электронно-библиотечный комплекс центром всего университета, местом притяжения и преподавателей, и обучающихся.

— Для этого мы стараемся сделать наши читальные залы не просто площадкой, где можно ознакомиться с новинками методической литературы, — но общественным пространством, способным серьёзно изменить корпоративную культуру всех, кто у нас учится и работает. В этом мы видим миссию нашей библиотеки имени Н.Г. Четаева, — подчеркнул А. Лопатин.

В ряде университетов именно библиотека берёт на себя роль новатора, инициатора, пассионария. Так, в ОмГАУ именно библиотека предложила руководству университета присоединиться к СЭБ аграрных вузов.

— Чёткое видение перспективы, стратегические решения, которые принимает коллектив библиотеки, в дальнейшем демонстрируют правильность выбранного направления, — убеждена О. Шумакова. — События прошлого года, когда экстренно был совершён переход на дистанционное обучение, показали стопроцентную готовность библиотеки к изменению форм и методов удалённой работы, она оперативно откликнулась онлайн на изменение ситуации и потока пользователей. Непрерывно проводились виртуальные консультации, предоставлялись услуги и ресурсы. Библиотека всегда была информационным центром университета и с достоинством сохраняет эту позицию. Мы готовы и в дальнейшем поддерживать проекты нашей библиотеки, партнёров вуза, направленные на взаимодействие в области науки и образования.

Опубликовано в номере январь-февраль 2021