Российское образование находится в состоянии постоянной трансформации. Появляются и исчезают университеты, запускаются и модернизируются программы развития. Ситуация весьма динамична, и уследить за новациями крайне сложно.
Однако подлинные изменения начинаются с трансформации сознания руководителей образовательных учреждений. В нашей стране за это направление отвечает Центр трансформации образования Школы управления СКОЛКОВО. К разговору о целях и задачах, форматах и практиках, компетенциях и критериях оценки, а также о многом другом мы пригласили директора Центра Ольгу НАЗАЙКИНСКУЮ.
NB!
Ольга НАЗАЙКИНСКАЯ, директор Центра трансформации образования Школы управления СКОЛКОВО.
Более 15 лет занимается подготовкой управленческих кадров в сфере образования и науки и развитием системы образования. Имеет опыт работы в частных и государственных образовательных организациях, а также в бизнес-секторе. Директор образовательной программы «Школа ректоров». Разработчик и модератор стратегических сессий для университетов и Минобрнауки России. Член комиссии Минобрнауки России по проведению отбора образовательных организаций высшего образования в целях участия в программе стратегического академического лидерства «Приоритет 2030».
— Ольга, расскажите о деятельности Центра трансформации образования, который Вы возглавляете. Когда он появился в структуре Школы управления СКОЛКОВО, с чем была связана необходимость его создания? Каковы основные направления деятельности?
— Центр был основан в 2011 г., тогда он назывался Центром образовательных разработок. В 2017 г. мы решили привести название в соответствие с нашей деятельностью и переименовались в Центр трансформации образования. На самом деле создавался он, что называется, на стыке ситуации, которая разворачивалась в стране на тот момент, и нашей экспертизы. С одной стороны, у Школы управления СКОЛКОВО уже был существенный опыт работы с крупными организациями, корпорациями в направлении трансформации их деятельности и управления развитием. И методы показали свою успешность. С другой — тогда разворачивалась реформа высшего образования, были сформированы несколько федеральных университетов, запущен проект национальных исследовательских университетов, начала обсуждаться инициатива «5-100». Идея крупных проектов в сфере образования уже начала реализовываться, и стало очевидно, что необходима соответствующая подготовка управленцев.
Начинали мы с университетской тематики. Нашим фокусом является трансформация образования и подготовка управленцев, которые могут её осуществлять. Работаем со всеми уровнями образования: с высшей школой, со средним профессиональным образованием (СПО), с региональными системами СПО, в основном по запросам местных властей и корпораций, а также со школами, иногда обращаются дошкольные учреждения. Несколько лет назад мы стали активно сотрудничать с исследовательскими организациями, научными институтами.
Если оценивать нашу деятельность не по сферам, а по типам работ, это, с одной стороны, прикладные исследования, разработки, экспертиза, т.е. производство знания, с другой — образовательные программы для управленцев и их команд.
— Каковы механизмы взаимодействия Центра с профильными ведомствами? Есть ли совместные программы и проекты?
— Первые программы подготовки управленцев высшей школы, ректорского кадрового резерва были реализованы по заказу Минобрнауки России. Мы выигрывали конкурсы и проводили образовательные программы. Сейчас работаем в открытых форматах. Любой университет может заявиться и провести обучение команды у нас. В основном мы сотрудничаем с ведомствами в плане экспертизы. Я и мои коллеги входим в различные комитеты, экспертные группы, участвуем в обсуждении современных направлений развития, с удовольствием делимся знаниями и опытом.
— Вы занимаетесь подготовкой университетских менеджеров — лидеров трансформации. Что, в Вашем понимании, означает эффективно управлять вузом? Как меняется запрос на обучение и качественный уровень ваших учеников?
— За 12 лет мы дважды осуществили полную пересборку нашей флагманской программы «Школа ректоров». Постоянно оцениваем, какой состав абитуриентов заходит, какие темы в повестке дня. Под каждую группу уточняем содержание программы, отдельные подходы.
Меняются и уровень подготовленности людей на входе, и требования, которые предъявляют система образования и другие сферы. В первые годы необходимо было сформировать представление о том, что управление — отдельная профессия, которой надо учиться во многих сферах, а в образовании — особенно. На протяжении десятилетий бытовало мнение, что управленец — это человек, преуспевший в своей профессии, но вынужденный руководить. Подготовка к управленческой позиции была весьма формальной. Осваивать инструменты менеджмента, методы и подходы — над этим никто особо не задумывался. Вторая важная задача — обеспечить понимание того, что управлять трансформацией надо не так, как текущим функционированием: меняется объект управления. И безусловно, необходимо понять, зачем вообще меняться. Это было неочевидно для многих. 11–12 лет назад этот вопрос казался удивительным для руководителей, которые выполняли свои текущие показатели, требования учредителя. Сейчас нам тоже приходится проходить эту историю с участниками программы, но стало проще: отдельно пояснять вышеупомянутые вопросы уже нет необходимости. Если в первые годы мы долго обсуждали, зачем трансформироваться, то сейчас упор делаем на то, что и как менять.
Что касается подготовленности: сфера динамично меняется, появляется много игроков, растёт уровень экспертизы. Я очень благодарна коллегам, которые, как и мы, занимаются вопросами развития высшей школы. В профессиональном багаже наших «студентов» обучающие программы, курсы повышения квалификации, семинары, мастерские. И средний уровень осведомлённости, начитанности, насмотренности у аудитории уже выше. Появляется определённая культура, люди приходят с неплохой базой знаний о том, что такое современный университет, каковы особенности базовых процессов вуза. Ликбез уже не надо проводить.
Компетентностный профиль лидера управления трансформацией предполагает способность формулировать долгосрочное видение самостоятельно, с учётом того какие требования транслирует внешний контур. Это то, с чего мы начинаем и на что обращаем особое внимание. Университет обязан мыслить в долгосрочной перспективе. Ещё один важный момент —системность мышления. Когда мы говорим о таком сложном объекте, как университет, где параллельно идут три-четыре базовых процесса: образование, исследования, инновации, а ещё и практика, например клиника в медицинских вузах, очень много интересантов, транслирующих свои требования. Университет не может их проигнорировать, но при этом эти требования достаточно противоречивы. Как занять сбалансированную позицию и взаимодействовать с заинтересованными сторонами, учитывая социальный, экономический, политический и технологический контексты? Необходимо видеть связи и университет как целостную конструкцию, систему, а не просто как набор кафедр и факультетов. Лишь системность мышления позволяет осмысленно управлять развитием, а не только текущим функционированием.
Важная характеристика —способность держать удар, а ещё можно сказать ≪длинная воля≫. Данная компетенция тренируется. Это не означает, что вы должны идти напролом, как бульдозер. Где-то придётся быть более гибким, шагнуть назад, чтобы потом сделать два вперёд. В какой-то момент хочется опустить руки, но нельзя, потому что ответственность за университет очень велика: она захватывает в разы больше людей, чем в нём учится или работает. Именно поэтому в программе есть спортивный блок, где мы тренируемся: бегаем, ходим —зависит от подготовленности и состояния здоровья. Главное —двигаться к поставленной спортивной цели и тренировать волю.
— А какие примеры удачной интеграции выпускников Центра Вы могли бы привести? Есть ли среди них университеты сферы культуры, медиа, креативных индустрий?
—Несмотря на то что у нас «Школа ректоров», это название во многом «на вырост». Действительно, немало наших выпускников становятся ректорами, но речь не столько о должности, сколько о позиции, которую человек занимает. Ректор —человек, отвечающий за университет в целом. Только из этой позиции можно помыслить про развитие. Конечно, в группе есть ректоры, но основная часть обычно проректоры, директора институтов и деканы факультетов, иногда начальники управлений. Небольшая часть —линейные руководители или те, кто не имеет управленческой должности, но занимается крупными проектами в вузе.
У нас учатся люди со всей страны, существенная часть аудитории —не из Москвы. Включается всё больше регионов. Иногда мы запускаем грантовые программы, поддерживающие региональные университеты. Считаю, что по всей стране должны быть крепкие университеты с исследовательским потенциалом, ключевыми программами, куда будут приезжать студенты со всей России и из-за рубежа.
Есть такое понятие —отраслевые вузы. В своё время для меня это была грустная история, ведь этим названием им как бы предписано работать на узкую отрасль, а потенциал у них больше. Сейчас эти грани размываются. Междисциплинарность, взаимодействие разных индустрий требуют опережающей позиции университетов. Многие вузы, базово отраслевые, уже выходят на этот уровень. Если оценить наборы в «Школу ректоров», то за последние несколько лет число отраслевых вузов существенно выросло. Институтов культуры пока не так много. Был опыт с Российским государственным институтом сценических искусств, сейчас учатся представители Театрального института имени Бориса Щукина. Активно подключились медицинские, аграрные, транспортные вузы. Их руководство ощущает необходимость перепродумывать свой университет. Они прикладные, очень конкретные, с ними можно не обсуждать предельные абстракции, а моделировать на их материале. Надеюсь, что вузы культуры будут чаще появляться.
— По каким критериям оцениваете результаты обучения выпускников?
—Что касается эффективности, то для меня очень важно, что выпускники прошлых лет возвращаются в аудиторию, рассказывают о том, что они задумали на программе и как это реализовали. Сейчас, на 22-й «Школе ректоров», выступали Илья Обабков из УрФУ, Олег Змеев из Томского государственного университета, Мария Князева из Мурманского технического университета, Елена Степанова из Ярославского технического университета.
60% программы и более занимает проектная работа, и это не учебные проекты, а реальные кейсы трансформации университетов, которые участники разрабатывают в рамках программы и должны их внедрять по итогам обучения или уже в его процессе. В этом весь смысл. Участники учатся, выполняя реальные проекты. По мировой статистике, 70–0% инициатив трансформационного характера проваливаются. Приходится искать новые подходы. По результатам наших опросов, 54% проектов внедряются полностью или частично. Где-то они идут быстрее, где-то —медленнее. Некоторые ректоры специально отправляют команду к нам, потому что понимают, что могут получить в итоге. Они приезжают на защиты, включаются в обсуждение проектов.
Главный показатель для меня —изменение представлений людей. Они начинают занимать позицию ответственных за развитие университета, самостоятельно
размышлять о будущем вуза, считывать контексты, принимать во внимание тренды и двигаться вперёд. Положительная динамика по повышениям и назначениям тоже важный параметр. В среднем каждый десятый ректор в стране —наш выпускник. В некоторых вузах много проректоров, окончивших нашу «Школу».
Третий момент —сообщество, развитие горизонтальных связей. Биологи общаются с биологами, физики — с физиками. Как их делить по должностям? Собрать проректоров по учебной работе? Они не всегда в позиции трансформации. Важно сформировать сообщество, где лидеры трансформации могут друг друга поддержать, привлечь в свои проекты. Есть примеры, когда наши выпускники выезжают в другие университеты и помогают там внедрять изменения. Специалисты «на земле» не всегда понимают, что надо сделать и как они могут включиться в эти процессы. Соответственно их следует дооснащать инструментарием, чтобы они думали о своей зоне ответственности иначе. Поэтому мы запустили специальную программу для тех, кто непосредственно реализует учебный процесс. В университетах сейчас появляется позиция руководителя образовательных программ, на неё могут претендовать преподаватели, доценты, заведующие кафедрами, а чаще всего это сборная группа, которая отвечает за учебную программу как продукт. Сейчас идёт третья такая программа, мы занимается с университетами перепроектированием учебного процесса на примере одной конкретной программы, каждый отвечает за свою. Таким образом, на разных уровнях университета запускаются процессы развития.
— Как сформировалась Ваша команда? Кто работает в Центре, какие специалисты вовлечены в «Школу ректоров»?
—Группа, которая работает над всеми нашими инициативами, намного шире штата Центра. Есть ядро —непосредственно Центр трансформации образования. Со мной работают наши программные менеджеры, которые продумывают и запускают образовательные программы. Также есть группа аналитиков, работающих над прикладными исследованиями, концептуализацией и упаковкой в экспертные доклады и материалы того содержания, которое появляется в результате образовательных программ и стратегических сессий. Затем мы эти материалы внедряем в учебном процессе, т.е. это такой замкнутый цикл производства и развития знаний. Образовательная и аналитическая группы работают в тесной связке. А дальше, скажем так, расходятся круги. Ближний круг —руководители проектной работы, модераторы и эксперты, которых мы привлекаем к участию в образовательных программах и стратсессиях. Более широкий —эксперты из числа наших выпускников: мы их привлекаем в аудиторию, с тем чтобы они делились своими кейсами. Важно, когда носитель опыта его осмыслил, зафиксировал и готов вживую обсудить его с аудиторией: что получилось, а что пошло не так и почему. На самом деле партнёрская сеть очень большая, там сотни людей.
— Вы работаете в офлайн-формате?
—Нет, у нас есть и онлайн-режим. Вообще, в ковидное время мы всё проводили онлайн, но живого общения не хватало, и работа шла намного медленнее. Однако не могу сказать, что мы получили результат на порядок хуже —возможно, благодаря тому, что запускались «живьём». Есть ряд программ, которые мы проводим только онлайн. Это симуляторы по управлению университетами и колледжами —очень технологичный продукт, можно сказать компьютерная игра. Есть асинхронные курсы, мы их используем в основном как базу знаний
— Очевидно, что в сегодняшней геополитической ситуации трансформационные процессы в высшей школе связаны с отказом от Болонской системы, сворачиванием (смещением) международной повестки, переориентацией на традиции отечественного образования и обеспечения технологического суверенитета. И это после долгих лет движения в сторону глобализации, повышения видимости наших университетов на мировой карте. Как прокомментируете текущую ситуацию?
—Конечно, она непростая. Это как раз та неопределённость, в которой требуется самостоятельное стратегическое мышление, когда нет никаких конкретных планов и дорожных карт. Именно в этот момент включается работа лидера трансформации, способного системно и с учётом всех контекстов размышлять о будущем университета. Готовых ответов нет, но это не означает, что надо остановиться. Учредителю следует помочь в этот момент и вместе с ним думать о том, что делать. Я очень рада тому, что коллеги из университетского сообщества выходят с инициативами, вкладываются в разработку новых подходов, концептов.
С точки зрения геополитики мы должны ещё больше внимания уделять своему позиционированию на мировой арене. Надо перепродумывать географию, отношения с партнёрами, то, какую позицию мы хотим занять в международной коммуникации, какую повестку хотим транслировать и какую —совместно формировать. Просто остановиться и ничего не делать в международном пространстве —позиция пораженческая, она совершенно неконструктивна и не приносит ценности ни университету, ни стране. Хорошо, что партнёрские связи были налажены, но сейчас взаимодействие выходит на другой уровень: с восточными странами, Латинской Америкой, Африкой. Интересные проекты начинают запускаться с африканскими университетами в части инженерии. В общем, сегодня период возможностей для перепозиционирования.
— В Центре запущен проект «Симулятор трансформации университета». Расскажите об этой инициативе.
—Фактически это виртуальный университет, где вы формулируете долгосрочную стратегию и принимаете решения, видите их последствия и можете проследить, как ситуация изменится за пять-шесть лет в условиях ограниченности ресурсов, конкуренции. Заложено много показателей: какие программы открываются и закрываются, каких абитуриентов привлекаете, какие технологии используете, кто преподаватели, какова научная политика, в какие направления вкладываетесь, сколько занимает фундаментальная наука и сколько —прикладные исследования, с кем выстраиваются коллаборации, что с кадровой политикой, мотивацией, наймом, оценкой, какова инфраструктура, что с финансами… В то же время вы конкурируете с соседним университетом и испытываете влияние разных факторов, например может прилететь очередной «чёрный лебедь». Таким образом, тренируется способность оценить университет как систему, увидеть взаимосвязанность и последствия своих решений и применить умение распределять ресурсы. Фактически это образовательная программа, в основу которой положен игровой метод на компьютерном тренажёре. После каждого такта мы проводим «разбор полётов», даём экспертные выступления или проводим лекции о том, что надо учитывать при выстраивании процессов вуза и системы управления.
— Насколько искусственный интеллект (ИИ) и рекомендательные сервисы включены в образовательный процесс и каковы перспективы?
—ИИ прекрасно встраивается в учебный процесс, надо уметь им пользоваться, а не воевать с ним. У нас пока в арсенале такого нет, как нет и анализа больших данных, поскольку нет Big Data. Но мы рассматриваем много программ по ИИ, большим данным, цифровой трансформации. Коллеги проектируют магистратуры, потому что спрос колоссальный, кадров не хватает. Правда, по этому поводу много иллюзий и попыток «проскочить» на старых укладах и представлениях. Поэтому должен быть партнёр, например некоторые вузы делают совместные программы с «Яндексом» и другими технологическими компаниями.
С точки зрения управления данными в экосистеме это крупные министерские проекты. За ними, уверена, большое будущее. Когда начнут работать платформенные решения, это существенно облегчит жизнь, повысит эффективность аналитики, позволит более эффективно коммуницировать с учредителем. А что важнее, мы сможем видеть данные по системе образования, о которой мы пока мало знаем, выстраивать гипотезы. Например, в рамках программы «Приоритет 2030» у нас есть личный кабинет, там можно оценить динамику показателей, сопоставлять их. Аналитика, основанная на данных, позволяет принять более взвешенные решения или обратить внимание на отдельные аспекты.
В целом это широкое поле, которое требует осмысления и исследований. Важно, чтобы в базе был системный подход. Почему из лингвистов получаются прекрасные специалисты по машинному обучению? Потому, что у них развито соответствующее мышление. Умение оперировать знаковыми системами скоро станет новым типом грамотности для любого выпускника университета вне зависимости от того, продолжит он свою траекторию в «цифре» или нет.
— В настоящее время активно распространяются так называемые экосистемные решения, когда, в частности, сервис подписки на электронные книги становится частью крупной онлайн-платформы, например «МТС Строки» или «Букмейта» в «Яндексе». Есть ли похожие инициативы в образовании? Какое развитие они получат в будущем?
—В 2013 г. была публикация о том, что на рынок пришли массовые онлайн-курсы, которые снесут университеты как лавина¹.
¹ An avalanche is coming. Higher education and the revolution / M. Barber, K. Donnelly, S. Rizvi // Inside Higher Ed: site. URL: ССЫЛКА (accessed: 10.04.2023).
Этого не произошло, и думаю, что сегодня будут эффективны партнёрские истории, коллаборации, но только если каждый станет понимать предназначение себя и партнёра в экосистеме. Если университет лишь набор курсов для подготовки кадров, то Skillbox или «Яндекс.Практикум» его легко могут заменить. Но университет намного больше, чем набор программ подготовки. Одна из его задач —постановка мышления, формирование определённой картины мира, куда входят ценности и культура. Плюс к тому — профессия, исследовательские компетенции. Если университет всё это охватывает, он прекрасно понимает, в каком направлении ему будет интересно выстраивать коммуникации с технологическими партнёрами. Вузы уже не только пользуются короткими курсами таких платформ, но и запускают совместные магистратуры, в которых ставятся профессиональные навыки и происходит осмысление деятельности, рефлексия, выход в исследовательскую плоскость.
Вторая важная задача —совместные исследования, аналитика. Мне известны как минимум три такие инициативы, а вообще там огромное поле для сотрудничества. Конечно, университет при этом должен идти навстречу и не только нести свою осмысленную содержательную позицию, но и пересматривать обеспечивающие процессы. Если ректор живёт в башне из слоновой кости и в вузе забюрократизированы кадры, бухгалтерия, финансы, а маркетинг вообще отсутствует, при этом технологический партнёр работает сервисно и оперативно, взаимодействия не получится. Таким образом, это двухстороннее движение, в котором каждый партнёр должен понимать свою ценность и ценность другого.
— В 2021 г. в России был инициирован профессиональный конкурс «Лаборатория лидерства: лучший университетский библиотекарь». Уже с первых его этапов стал очевиден срез уровня включённости библиотек в стратегии развития университетов, особенно в период модернизации, цифровизации и многоаспектного развития сферы высшего образования. Цель конкурса — раскрыть их потенциал, подтвердить значимую роль библиотеки, способной занять надлежащее место в управленческой команде вуза. Наши победители и финалисты проходят обучение в вашем Центре. На что рекомендуете им обратить особое внимание?
—Здесь надо обозначить два ключевых момента. Первый —необходимо выработать в себе открытость и стремление понять, как устроена система. Если библиотека работает внутри университета, важно не замыкаться в том, что это библиотека, а понимать, в какую систему встроен вуз. Понимание того, в какую сторону движется система, какие перед ней стоят вызовы, каковы приоритеты, позволит понять, как это может быть транслировано на библиотеку. Например, университет ставит задачу выйти на определённые исследовательские или образовательные рынки, сформировать класс выпускников с новыми компетенциями. Можно не дожидаться, пока ректор выпустит поручение для библиотеки. Библиотека вполне способна разобраться в дорожной карте и понять, чем она может быть полезна.
Второй момент —научиться работать с примерами и кейсами из других сфер. Когда мы говорим, что московский или зарубежный опыт не для нас, закрывается возможность взять нечто ценное и способность продвинуться. Конечно же, напрямую чужой опыт перенести невозможно: жизнь намного сложнее. Но научиться декомпозировать его на составляющие, понимать, что было в исходной ситуации, какие решения принимали, на каких основаниях, почему выбрали тот или иной инструмент, как выстраивалась командная работа, очень полезно. Какой-то элемент можно использовать в своей деятельности.
— Что должна сделать библиотека, чтобы убедить ректоров разглядеть этот мощный потенциал, эффективно вовлекая её в стратегические проекты университетов, увереннее заявлять о себе и своих возможностях, достижениях и успехах?
—Когда запущены масштабные программы и проекты, непросто заметить того, кто всегда рядом и при этом безмолвный. Надо приложить много усилий, чтобы встроить библиотечный элемент в общий процесс. Мне кажется, здесь недорабатывают сами библиотеки. Не надо ждать милости от природы: стоит понять, что сейчас в повестке у Минобрнауки России, у лидирующих университетов, у конкретного ректора, профессиональных ассоциаций. И тогда уже указать конкретное место, куда библиотека может встроиться и за счёт чего. Следует продемонстрировать релевантность и перспективу. Как только вы попадаете в зону интересов сторон, вы можете не просто помочь им решить конкретную задачу, но усилить их.
— Ещё одна
инициатива Центра — «Код образовательных программ». Её цель — проектирование и запуск новых образовательных
программ бакалавриата, магистратуры и специалитета. Какие задачи она решает?
—Можно запустить онлайн-магистратуру, офлайн или гибридную, следует лишь понимать зачем. Большой слом в сознании у коллег происходит, когда они понимают, что пересборку образовательной программы или создание новой надо начинать не с того, что у них есть, а с потребностей, с контура потребления. Образовательная программа проектируется с конца. Это непросто, но, если пользоваться такой моделью, получаются очень интересные программы. Здесь индустрия тоже выступает заинтересованной стороной. Компетентностный профиль в этом случае —ключевой момент, под него можно подбирать дисциплинарную часть. Но сначала надо понять, что выпускник должен уметь с точки зрения применения навыков и теоретических знаний. А дальше возникает вопрос как: офлайн или онлайн, на каком образовательном подходе. Важным моментом является позиция студента: может ли он выбирать не только из трёх курсов один, но ещё и темп прохождения, формат занятий. Вопросов много, и на их сборке возникает понимание, как делать, какие педагогические инструменты вам потребуются: проблемное обучение, проектный подход, учебные симуляторы, тренажёры… На эти вопросы можно ответить, только если вы знаете, что и зачем делать. Иначе получится подгон задачи под ответ.
— Наш традиционный вопрос: Ваши читательские предпочтения. Какие жанры и форматы в приоритете?
—Я люблю читать, правда, был период, когда я ничего не читала несколько лет, поскольку было ощущение, что не хватает времени. А потом нашла выход: аудиокниги. Сейчас я читаю в электронном виде книги и статьи по своей сфере деятельности, чаще всего на английском языке. Например, это мемуары президентов университетов, которые рефлексируют свою управленческую практику. Сейчас читаю книгу 2020 г. Гарвардского университета «High Expectations», автор которой размышляет на тему того, чему должен учить вуз в XXI в. Проблематика такова, что в исследовательских университетах все забыли про образование. А слушаю я классику, как правило то, чего не было в школьной программе, но тех же авторов. Например, Куприна, Горького, Толстого. Всё началось с «Анны Карениной», её я как раз перечитала и поняла, что это совсем другое произведение. Вроде сюжетная линия та же, а отношение к героям меняется. И плюс к тому я фанат детективов, особенно исторических, английских классических детективов. Агата Кристи в хорошем исполнении —это наслаждение. Из российских авторов нравится то, что пишет Николай Свечин.
Аудиокнига спасает: я слушаю, когда еду, готовлю, бегаю, путешествую.
— Спасибо и удачи в реализации всех планов!
Беседовала Е. Бейлина
Фото из личного архива О. Назайкинской
Рубрика: Действующие лица
Год: 2023
Месяц: Май
Теги: Ольга Назайкинская
